¿PODRÁ LA BRITISH PETROLEUM SALVAR SU REPUTACIÓN?

Subido por Karen Londoño
Plazo Jueves 3 de Marzo a las 5:00 p.m
Fuente: http://www.comunikandonos.com/

 

Ser el causante del que ya se llama el PEOR DESASTRE AMBIENTAL EN LA HISTORIA DE LOS ESTADOS UNIDOS, no es un sello reputacional que alguien ambicione. Eso es lo que le ha sucedido a la poderosa British Petroleum Company (BP), que también aparece comprometida porque en el año 2009 consideró que era improbable o virtualmente imposible un accidente que causase un enorme derrame de crudo y graves daños a playas, peces y mamíferos en dicha plataforma. Hoy se han derramado más de 6 millones de litros de petróleo a las aguas del Golfo de México y, aunque pocos lo recuerdan, debe decirse que en la tragedia también perdieron la vida once trabajadores de la empresa. En este contexto, ¿podrán BP y la industria petrolera salvar su reputación ambiental? 

Aunque no se ha llegado aún al desastroso volumen de petróleo vertido por el famoso EXXON Valdés en 1989, los expertos ambientales tienen claro que las dimensiones de la tragedia ecológica pueden igualar o superar la acontecida en Alaska hace más de 20 años.
Su página web tiene desde el pasado 21 de abril información sobre la crisis (Gulf of Mexico response) en la cual asegura que ha movilizado todos sus esfuerzos para contener el derrame. No obstante el esfuerzo comunicativo desarrollado por la empresa, destacando que el Presidente de la compañía Tony Hayward se ha puesto al frente del tema, la BP tiene frente a sí una serie de retos de los que no es fácil saber si saldrá adelante:

•    El primero de ellos, es la implicación financiera que para la compañía tendrá atender el desastre. No solo deberá destinar grandes recursos para contener el derrame, sino que también tendrá que hacer una gran apuesta por recuperar el hábitat afectado, que cada vez crece más y más.

•    El segundo de ellos, es su reputación como actor social. Hace 20 años no existían redes sociales. Internet no era una herramienta de uso masivo. La conciencia ambiental era fuerte en una serie de organizaciones y líderes ambientales que tampoco tenían espacios para masificar globalmente su mensaje. No obstante, el desastre de EXXON pasó a la historia y parece que lo mismo sucederá con el de BP que siempre será recordado como el peor desastre ambiental de los Estados Unidos

•    Ni siquiera el correcto código de conducta de la BP puede aminorar el riesgo. Los códigos de conducta se han convertido en una lista de cosas políticamente correctas que todas las empresas deben seguir. Dice así: “BP está comprometido a proporcionar a todos sus empleados, y a los de otras empresas que trabajen en nuestras instalaciones, un entorno de trabajo seguro en el que nadie corra riesgos innecesarios. Ambiente. Donde quiera que operemos nos esforzaremos por reducir al mínimo cualquier daño al medio ambiente que surja de nuestras actividades. Además de cumplir todos los requisitos legales, haremos todo lo posible por disminuir los efectos de nuestras operaciones sobre el medio ambiente y la salud, mediante la utilización responsable de los recursos naturales y la reducción de residuos y emisiones. Estos retos se aplican a todo nuestro negocio y a todas nuestras instalaciones, plantas, refinerías y oficinas en todo el mundo”.

•    El problema en este tipo de tragedias, es que siempre aparecen voceros mucho más calificados y menos sesgados. Líderes ambientales, el propio Presidente de los Estados Unidos, y otra decena de fuentes, han dejado claro que el control informativo del tema hace rato superó las posibilidades de la BP, y que ella debe mantener el esfuerzo de decir en todo momento lo que está haciendo. Fue precisamente el propio Barack Obama quien dijo que BP debía pagar por todo el daño ("La marea negra en el golfo de México es una catástrofe quizá sin precedentes, y la compañía petrolera BP va a pagar la factura"), antes de que la empresa hiciera su primer pronunciamiento oficial sobre los costos financieros del daño. En resumen: se dejaron coger ventaja y luego les tocó aceptar la responsabilidad que les endilgó el mandatario estadounidense, sin poder protestar públicamente por el endoso.

•    BP carga además con dos lastres: el de la reputación de la industria petrolera, y el de su propia historia. En el primer caso, la industria petrolera ha sido vista como la gran protagonista que ha impedido que los países industrializados, y en particular los Estados Unidos, suscriban el acuerdo de control de emisión de gases a la atmósfera (el famoso protocolo de Kyoto). En el segundo caso, basta revisar un libro como La corporación, de Joel Bakan, para certificar que en el año 2002, la BP fue duramente criticada por otro accidente en la Bahía Prudhoe en Alaska, originado en la reactivación de un pozo cerrado que estaba en mantenimiento, a pesar de que “los ingenieros de la BP sabían que el pozo todavía tenía problemas…” Los mismos operarios de la compañía suscribieron una carta para afirmar que la empresa “incumplía los requisitos reguladores y estatutarios”. 

Como colofón, hay que precisar que la compañía, de todas maneras, BP estaba preparada para enfrentar la crisis, al menos desde el punto de vista comunicativo. No es fácil ir a otro país (México y Estados Unidos) a causar un daño. Es como cuando el hijo del vecino llega a nuestra casa y rompe la ventana con la pelota de fútbol. BP asumió la responsabilidad, ha divulgado ampliamente el hecho desde el primer momento, sus directivas asumieron el liderazgo de enfrentar el problema (a pesar del exceso de fuentes  informativas), y abrieron espacios de comunicación permanente con la opinión pública, los gobiernos y las comunidades afectadas. Posiblemente, el daño a su reputación sea grande. Pero ello no incidirá en sus negocios. Nadie le dejará de comprar petróleo por lo sucedido. Sí incidirá en sus finanzas: los cálculos más optimistas aseguran que la reparación (si es que puede repararse) de los daños sociales y ambientales, costarán unos 7 mil millones de dólares aproximadamente.

Mattel

Por: Paola Rodríguez

Mattel Inc. es la más grande compañía juguetera del mundo, ubicada en El Segundo, California en Estados Unidos, que fabrica muchos productos, como muñecas Barbie, juegos de mesa, y, a principios de los años 80, videoconsolas. Fue fundada en 1945 por Harold Matson y Elliot Handler, de ahí que el nombre de la empresa surgiera como una fusión de los nombres de sus creadores, "Matt-El".

Polémicas

Crisis de los juguetes contaminados con pintura con altos niveles de plomo (2007)

El 2 de agosto de 2007, la empresa de juguetes Mattel anunció que iba a retirar un millón de juguetes de la marca Fisher Price (una división de Mattel) por haber detectado exceso de plomo en su pintura. Los juguetes habían sido fabricados por una empresa contratista China llamada Lida Lee Deer (el jefe de la cual acabaría suicidándose) y se habían vendido en EEUU entre mayo y julio de 2007. Solamente un modelo había llegado a España.

La empresa se movilizó para recoger todos los juguetes contaminados de las superficies comerciales y puso también los medios necesarios para devolver el dinero a las familias afectadas.

Aproximadamente dos semanas después, Mattel anunció que iba a retirar del mercado 18’2 millones más de juguetes de todas sus líneas por estar hechos con pintura contaminada y también por contener imanes mal fijados. 500.000 de estos productos se detectaron en España.

De nuevo, dos semanas después, Mattel inició la retirada de 800.000 juguetes más debido a las mismas causas. Con esta tercera y última alarma, la empresa dio por finalizado su programa de pruebas de calidad ideado especialmente para detectar los juguetes contaminados con pintura con exceso de plomo.

Durante este proceso, la alarma contra los productos chinos creció enormemente. El país ya había sufrido numerosos problemas durante 2008 referentes a productos en mal estado. Pero en este caso, el gobierno chino, hacia finales de agosto, hizo público que del 100% de los juguetes retirados solo el 15% lo había sido por errores chinos, el resto lo achacaban al mal diseño de Mattel, lo que habría propiciado la mala fijación de los imanes en algunos juguetes. Un mes más tarde Mattel asumiría la culpa y pediría perdón a China.

Como resultado, China mejoró el control de calidad en sus productos y varios meses después prohibiría exportar a más de 700 jugueteras (lo que a su vez supuso que numerosos jugueteros chinos barajasen querellarse contra Mattel por verse afectados por sus acciones).

En cuanto a Mattel, ganó el Premio al Mal Producto de 2008 entregado por la federación mundial de organizaciones de consumidores Consumers International, por no haberse responsabilizado de sus 21 millones de productos que tuvieron que retirarse en todo el mundo por no cumplir estándares de seguridad.

Por otro lado, también cabe destacar que justo antes de Navidad la Agencia Catalana del Consumo anunció la retirada de aproximadamente 90.000 juguetes del mercado catalán, de los cuales ninguno pertenecía a Mattel.

Pero esta crisis también afectó a los gobiernos estadounidense, europeo y español, que vieron puesto en duda su sistema de control de calidad. Por un lado, el gobierno estadounidense actuó de una manera más agresiva que el resto por lo que se refiere a Mattel (por algo la empresa es estadounidense), llegando a abrir una investigación contra la empresa por tal de averiguar si se había ocultado información respecto a los juguetes afectados (Mattel podría no haber dado la información en plazo). La Unión Europea, tras verse puesta en duda después de la crisis, anunció mejoras en el sistema de control de calidad. Por último, el gobierno español se mantuvo un poco al margen argumentando que no habían recibido ninguna denuncia por niños afectados y que Mattel se había responsabilizado totalmente del problema.

"Mattel, el espía de la industria (2010)"

Entertainment Inc. acusó a su rival Mattel Inc. de espiar a las compañías de juguetes rivales durante por lo menos 15 años y de robarles detalles secretos de más de 50 productos, en una escalada de una contienda sobre las populares muñecas Bratz. En una presentación en la corte federal de Los Ángeles el lunes por la tarde, MGA dijo que los trabajadores de Mattel, con la aprobación de los ejecutivos, se infiltraron en las salas de exposiciones privadas para robar ideas de los productos, precios de listas y estrategias de publicidad. MGA dijo que el fabricante de las muñecas Barbie y Kenhasta creó tarjetas de negocios falsas en Kinko's para ayudar a sus empleados a obtener acceso al "Santo Grial" de información sobre los rivales. Los informes generados por estas incursiones fueron ampliamente distribuidos dentro de la compañía y revisados por el presidente ejecutivo Bob Eckert, indicó la presentación. Mattel Inc. supuestamente obtuvo acceso a los salones de exposición de los otros fabricantes de juguetes, incluyendo aHasbro Inc., Lego y Sony Corp., se indicó en la demanda. Mattel hizo esto "para mantener su ventaja competitiva ilegal en la industria del juguete, su vigorosamente promocionada reputación como una compañía ética, y lo más importante de todo desde la perspectiva de MGA, de su habilidad para engañar a un juez federal haciéndole creer que Mattel era buena y MGA era malvada", dijo MGA. El presidente ejecutivo de MGA, Isaac Larian, se negó a hacer comentarios sobre la presentación. La portavoz de Mattel Lisa Marie Bongiovanni dijo que la compañía esperaba poder derrotar en la corte a las denuncias de MGA. "Estos reclamos de última hora no tienen mérito. Son intentos cínicos de desviar la atención de los propios errores de MGA", dijo Bongiovanni. MGA hizo la presentación cuatro semanas después de que el Tribunal de Apelación del Noveno Circuito de San Francisco dijo que un juez menor de la corte había otorgado erróneamente a Mattella propiedad de la franquicia Bratz, de 1,000 millones de dólares. El fallo abrió el camino para un posible juicio el 11 de enero sobre quién puede vender las muñecas multiétnicas de labios carnosos. De acuerdo con la última presentación de MGA, los empleados de Mattel a través de su denominado grupo de "inteligencia del mercado" realizaban viajes regulares a las exposiciones de juguetes a lo ancho del mundo obteniendo acceso con credenciales falsas. Los empleados de Mattel firmaron acuerdos de no divulgación que no tenían ninguna intención de honrar, alega MGA. Los empleados de Mattel utilizaban cámaras espías financiadas por la compañía, según la presentación, y la información sobre la competencia fue presentada a cientos de empleados del fabricante de juguetes en un auditorio en sus oficinas corporativas. Los métodos de los espías de Mattel eran bien conocidos en toda la compañía, inclusive por sus principales ejecutivos", según la presentación. "El grupo de inteligencia del mercado discutió abiertamente sus tácticas". La denuncia de MGA se basa ampliamente en una declaración de un ex empleado de Mattel quien dijo haber dejado la compañía luego de pensar mejor sobre el accionar. Ese empleado, Sal Villaseñor, no pudo ser contactado inmediatamente.

ALIANZA SUMMA, CASO DE ANÁLISIS

El Grupo Santo Domingo apelo la decisión del la Superintendencia y ejerció fuertes presiones a todos los estamentos del gobierno para evitar la quiebra de Avianca.  Al final, Juan Carlos Vélez, director de la Aeronáutica Civil autorizó los acuerdos de itinerario integrado, los códigos compartidos y los contratos de fletamento de aeronaves, que efectivamente constituían una integración de las partes contratantes.

Con un gran lanzamiento y una campaña de expectativas sin precedentes en el mercado de la aviación, el 20 de mayo del 2002 arrancó el proceso de integración de Avianca, SAM y ACES en la nueva Alianza Summa, una movida empresarial considerada hasta entonces como una pieza maestra para salvar de las dificultades financieras a las dos primeras empresas y consolidarlas en el sector aéreo. Con la campaña se introdujo un nuevo logotipo e imagen corporativa y los aviones fueron pintados con los sobrios colores de la Alianza Summa. Cada aerolínea mantenía su identidad, pero bajo una sola organización, para lo cual Juan Emilio Posada fue nombrado Presidente de la Alianza Summa.

La Alianza Summa inauguro con gran cobertura en los medios una inversión millonaria en la remodelación del Terminal Puente Aéreo en el aeropuerto de Eldorado en octubre del 2002, hecho que fue criticado ampliamente al conocerse la situación financiera precaria de las compañía participantes de la Alianza.

No alcanzó a pasar un año cuando la Alianza Summa empezó a desintegrarse. En mayo del 2003 se anuncio una reducción del 30% de sus operaciones con la cancelación de rutas, renegociación de los contratos de arrendamiento de las aeronaves,  logrando un ahorro de $32,4 millones de dólares; sumado a la devolución de siete de sus aviones,  tres de los cuales eran Airbus 320 de ACES. Esta reducción trajo consigo el despido de personal de ambas aerolíneas y la protesta generalizada de las asociaciones de pilotos y auxiliares de vuelo. Mientras tanto, el 21 de marzo de ese año,  se había tramitado la solicitud de Avianca y de su filial Avianca Inc. de acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebras de los Estados Unidos.

Cinco meses después la Alianza Summa sufrió un colapso provocado por la decisión de Valores Bavaria y de la Federación Nacional de Cafeteros, los dos socios principales de la Alianza, de liquidar a ACES.  Como parte de su plan drástico plan de reestructuración, la Alianza Summa desde abril del 2003 inició la cancelación de algunas rutas que, a su juicio, no eran rentables. Comenzó el 7 de abril dejando la ruta Bogotá-Arauca; el nueve de abril el vuelo desde el Olaya Herrera a Puerto Berrío; el 22 de abril abandonó los vuelos desde el aeropuerto de Medellín a Armenia; el 16 de junio de Cartagena a Pereira. Sin embargo, desde el 7 de julio, se protocolizó que ACES dejaba de volar en Antioquia, con el abandono de las rutas desde el Olaya Herrera a Apartadó, Bucaramanga, Caucasia, Cúcuta, Montería y Quibdó; además del vuelo entre Bogotá y la capital del Chocó. La Aeronáutica Civil decidió entregar las rutas regionales a AIRES, ADA y Satena.

^{Boeing 727, HK-3738-X, en el aeropuerto de Miami luego de su salida del servicio}

^{Foto: Jaime Escobar}

En  asamblea de socios votó el 20 de agosto del  2003 la liquidación de la compañía  fundada hacia  30 años y parte integral de la Alianza Summa. A pesar de su reciente alianza con Avianca, ACES  acumulaba perdidas a julio de ese año por $42 mil millones de pesos, resultado que hacía inviable intentar salvarla. De la misma forma, sus pasivos alcanzaron los $ 247.000 millones de pesos. “La disminución de ingresos, la crítica situación de caja y el alto nivel de endeudamiento, así como las dificultades en la negociación directa con los principales acreedores y proveedores extranjeros limitaron las posibilidades de reestructuración de la empresa”, explicó un comunicado emitido conjuntamente por la Federación Nacional de Cafeteros y Valores Bavaria, accionistas de la Alianza Summa.

En el momento de conformación de la Alianza Summa, ACES llegó a tener una flotilla de 21 aeronaves, entre las que se contaban 3 Boeing 727- 200, 9 ATR-42  y 5 Airbus 320 y durante años mantuvo un alto reconocimiento por parte de los usuarios. Esta flota se había reducido a solo 17 aviones, los cuales fueron devueltos paulatinamente a  los arrendadores. La decisión final de liquidarla, que se adoptó durante una asamblea extraordinaria de accionistas convocada en Medellín, se produjo después de que los $344,5 millones de dólares que invirtieron Valores Bavaria en la conformación de la Alianza no fueron suficientes para garantizar la operación de ACES. “La Asamblea Extraordinaria de Accionistas ha tomado la única decisión de negocio posible en términos de compromiso y responsabilidad con los colaboradores, el Gobierno y el país, disolviendo la sociedad y determinando solicitar la liquidación de ACES", concluyó un  comunicado a la opinión pública.

Al final  ACES solo contaba con cinco aeronaves Airbus 320 y realizo su último vuelo a Miami el 26 de agosto del 2003. Poco después, los aviones salieron del país rumbo a San Salvador, donde fueron recibidos por los arrendadores y sometidos a las revisiones pertinentes para buscar nuevos arrendatarios.

Así termina la historia de una de las más importantes líneas aéreas que surcaron los cielos colombianos y trajeron tanto bienestar, tanto a sus colaboradores como al público en general, dejando un legado de cultura empresarial y servicio al pasajero, difícil de emular.

Tomado de la página: http://www.aviacol.net/aviacion-civil/aerolineas-colombianas-desaparecidas/aces-colombia/alianza-summa.html

Domingo 13 de febrero de 2011

Por :Daniela Betancur

INFORME ANÁLISIS DE CASOS: AOL Y TIME WARNER

Mediante la observación ante el análisis del caso de Time Warner y AOL se puede concluir a partir de los 4 puntos establecidos que la unión de estas dos compañías sería de gran estrategia de mercadeo debido al poder que manejaba cada una dentro del mundo de las telecomunicaciones y era un paso a la evolución de la tecnología informática, la cual nunca había tenido acceso Time Warner debido a varios fracasos en el intento de estar en este mercado y se venía una era en la que los servicios de internet y televisión se les entregaría a los usuarios en paquetes promocionales. Es ahí donde la estrategia toma forma de competencia ante un mercado electrónico el cual es ahora el mayor consumo de la población a nivel mundial.

Dentro de los aspectos gerenciales utilizados en esta fusión los que más se resaltaron en el análisis fue el estudio de una necesidad y la forma en que iban a enfrentar el cambio además fue de gran importancia los trámites legales que debían cumplir las dos organizaciones a la hora de fusionarse, todo con la intención de mostrar la alianza como una oportunidad de expandir mercado pero de una forma leal y comprometida con sus usuarios. A través de entidades como la Comisión Federal de Negocios FTC y la Comisión Europea.

Los principales activos de Time Warner eran las revistas Time, People, Sports Illustrated y Fortune, los canales de televisión CNN, HBO y Cartoon Network, y los estudios de cine Warner Brothers. AOL contaba con CompuServe, Netscape, Digital City y AOL Moviefone. Uno de los objetivo de la integración era que Time Warner pudiera ofrecer sus programas de televisión, películas y revistas a los veinte millones de clientes de AOL de entonces. Ésta utilizaría la red de televisión por cable de Time Warner, que poseía trece millones de suscriptores, para ofrecer acceso rápido a Internet, una de las principales batallas de la red. La alianza se planteó a futuro como una ganancia fija pero se encontraron con que el público no estaba preparado para el cambio de una forma inmediata y el proceso de incorporar el internet como una necesidad y eso mostró una perdida al poco tiempo de empezar.

Los usuarios de AOL además de tener este servicio de internet, si contaban con los ofrecería Time Warner podría ser de diferentes empresas y el hecho se mostraría como un choque con las políticas establecidas antes de ser efectiva la alianza tales como el control de mensajería instantánea y preferencia para las empresas que hacían parte de cada organización. En este último punto se encuentra otra falla debido a que se presentaron desigualdad de condiciones debido a que la Time Warner manejaba el 45% de las acciones y AOL el 50%. Es decir que AOL tenía el 1.5 % de cada acción y Time Warner 1%. La unión de una empresa americana con una europea podría generar el choque frente a la visión de consumo que  cada uno tiene. America busca consumo sin importar como, Europa busca consumo pero que el cliente  obtenga un beneficio real del mismo.

Este caso, es importante para un gerente de comunicaciones, porque permite al gerente hacer una observación minuciosa y estratégica antes de tomar cualquier decisión y muestra que dirigir las comunicaciones de empresas con tanto recorrido en el mercado conlleva una evaluación de todos los pasos a seguir para cumplir con una alianza estratégica. Además el caso concreto se presenta como un reto a llevar la imagen de una empresa a un nivel mayor de competencia pero como se puede lograr cosas muy buenas cualquier falla puede ocasionar grandes pérdidas económicas en la organización (es) involucradas y puede perder la credibilidad obtenida. El manejo adecuado de los medios de comunicación  juega un papel que a veces algunas organizaciones no le dan la suficiente importancia y es una de las responsabilidades que un gerente de comunicaciones tiene dentro de la compañía y cuidar la imagen que se está proyectando afuera desde adentro de la empresa.

SARA CRISTINA QUINTERO ARISMENDY

COMUNICACIÓN SOCIAL

Documento de análisis

Buenas tardes para todos.

Hoy lunes 7 de febrero damos inicio al análisis de información de actualidad y gerencia. Para esto, visiten el link a continuación, es el caso de fusión de AOL y Time Warner, lean todo el documento y analicen:

1. Por qué la necesidad de fusión de dos empresas de comunicación.
2. Qué aspectos gerenciales fueron importantes en el desarrollo del negocio.
3. Qué falló.
4. Este caso, para un gerente de comunicaciones, es importante porque...

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/blanco_t_r/capitulo4.pdf

Chicos sean críticos con sus opiniones; sean subjetivos responsables; no inventen; y SEAN FELICES, SIEMPRE...

Abrazos

Lore