ALGUNOS ERRORES DE COMUNICACIÓN (QUE OJALÁ USTED NO COMETA)

Didier Andrés Montoya Urrea, Compañeros tienen plazo hasta el jueves a las 6 pm

A lo largo de los últimos años he vivido y/o presenciado diferentes errores que cometen las empresas en la gestión de sus procesos de comunicación. Me atrevo hoy a llamarlos errores, por la convicción que tengo frente a la importancia del proceso y la manera como éste debe ser desplegado. Grandes empresas, directivos conectados con la realidad global, incurren en decisiones que, cuando las toman, no consideran las implicaciones que en el mediano plazo tendrán para la organización. Aquí va una lista de ellos. No son ni los más graves ni los más frecuentes. Simplemente suceden. 

1.    Vincularse a las redes sociales sin estar preparado: Puede suceder que su empresa haga presencia en FACEBOOK, en Youtube, y posiblemente en otras redes. Usted considera que su estrategia está tan fortalecida, que puede mostrar su experiencia en un foro con estudiantes y profesionales de la comunicación organizacional. Expone todas sus plataformas, acciones y recursos. Pero al final de la exposición un estudiante (sí, un estudiante) pide la palabra y con Blackberry en la mano empieza a desnudar las debilidades de la estrategia: (1) han pasado muchas semanas desde la última actualización en FACEBOOK, y (2) con fechas exactas precisa la lentitud en la respuesta a quejas de los usuarios o clientes de esa empresa. Conclusión: demostró con datos precisos que esa organización había iniciado una estrategia en redes sociales sin estar preparada para ello. ¿Cuál fue el error? Olvidar que este mundo virtual no funciona si no hay capacidad y calidad de respuesta. No se trata de estar; no se trata de estar a la moda; se trata de necesitar la estrategia para algo, y saber administrarla cuando se de el ingreso.

2.    Darle a la comunicación funciones de mayordomo: ¿Alguna vez el Gerente de la empresa ha estado insatisfecho con su trabajo como comunicador? Lamentablemente a veces esa insatisfacción no se da por razones técnicas, por incumplimiento de indicadores, por falta de visión o colaboración. Se da solamente porque no existe empatía entre usted y él. Ese comunicador tiene un problema: ha sido una persona acostumbrada a relacionarse sobre los resultados. No adula, no perfuma su discurso ni quiere caer bien (aunque sin llegar a ser antipático). El funcionario en cuestión entiende además que la comunicación es un asunto de forma y piensa que todo se trata de caer bien, de tener una buena imagen, de simplemente salir mucho en los medios. Su director de comunicación no le cae en gracia y prefiere entonces vincular a una persona experta en protocolo y organización de eventos. ¿Cuál fue el error? No tener conocimiento de la importancia estratégica de la comunicación y visionarla desde la perspectiva de la función del mayordomo: el que organiza las reuniones, los cocteles, envía regalos, envía tarjetas de invitación, da la bienvenida a los invitados, etc.

3.    La empresa envía la función de comunicación interna al área de gestión humana: Una importante compañía toma la decisión de dividir su bien organizada función de comunicación corporativa, para que la comunicación interna sea direccionada desde ese momento por otra área que podría asimilarse a gestión humana. La visión que se tiene de la comunicación interna queda en evidencia: es un apoyo para Gestión humana. ¿Cuál fue el error? Aunque está por medirse el impacto que ello tenga para la empresa, la experiencia ha dicho que cuando ello sucede, la comunicación interna termina olvidando que también es un apoyo para la estrategia corporativa. El otro efecto es que se resquebraja la unidad en el discurso. El otro efecto es que cada vez la función se alejará más de la Gerencia.

LA COMUNICACIÓN FRENTE AL CAMBIO: TODAVÍA EN PAÑALES

Tienen hasta las 7:00 p.m. (siete de la noche) del jueves 24 de Marzo para hacer su comentario.
Cindy López Osorio


Que apenas el 19% de cerca de 470 ejecutivos de áreas de comunicación y recursos humanos de grandes compañías europeas en cerca de 10 países haya manifestado  que sus compañías tienen un buen desempeño frente al reto de comunicar a los colaboradores el direccionamiento estratégico, sugiere que existe un largo camino todavía por recorrer en el proceso de afianzamiento de la función de comunicación en las empresas. Este dato es extraído del estudio de Burson – Marsteller denominado COMMUNICATING CHANGE, y presentado por la compañía en el 2010. Aunque la investigación tiene más de un año, la experiencia de Táctica & Estrategia en la evaluación del desempeño comunicativo, sugiere que hay aspectos en los que tenemos muchas similitudes. Por ello, vale la pena ser mencionado en este momento. Eso sí, también hay empresas en Colombia y en varios países de América Latina que saben comunicarse muy bien con sus colaboradores.

Entre los resultados sobre los cuales vale la pena reflexionar, hay varios hallazgos que pueden destacarse:

•    Las reestructuraciones organizacionales (50%) y los cambios en el direccionamiento estratégico (41%) representan los tipos de cambios más frecuentes que viven las compañías europeas. A su lado también aparecen los ajustes en la planta de personal (36%) y la implementación de nuevas plataformas o cambios en tecnología (31%).

•    Sin duda, varias de las cifras más inquietantes se relacionan con la indagación de qué tan bien esas empresas alcanzan ciertos logros o retos en el día a día de la empresa: solo el 22% considera que sus empresas comunican bien las metas del negocio, el mismo porcentaje sabe generar expectativas adecuadas frente a los cambios de la compañía, un 19% considera que lo hace bien transmitiendo el direccionamiento estratégico de la empresa, en un 20% de los casos se sabe escuchar las preocupaciones de los empleados pero además se responde a dichas preocupaciones, en un 21% se resuelven los issues que afectan las unidades de negocio o resultados de la empresa, en un 21% se comunica el progreso, en un 20% se celebra dicho progreso, y en un 24% se considera que están haciéndolo bien frente al reto de alinear las áreas con las metas de la compañía.

•    A pesar de la insistencia de las temáticas de cambio en los pensums de las universidades, a pesar de la intensidad con que el tema se muestra en seminarios y eventos académicos (aunque no con tanta frecuencia en Colombia), solo el 51% de esos encuestados sostienen que sus empresas cuentan con un plan de comunicación para facilitar cualquier proceso de cambio en su organización.

•    La investigación de Burson – Marsteller parte de una premisa: los planes de cambio más exitosos comprometen desde el principio a los empleados en la determinación de los objetivos del proceso de cambio. Sin embargo, sólo el 25% por ciento de las empresas realmente hacen esto, es decir, aseguran esa vinculación desde el primer momento. “Aún menos (13 por ciento) comunica el progreso” del proceso de cambio, lo cual es también fundamental para aumentar la aceptación y apoyo. Comunicar el progreso también demuestra que el proceso de cambio está teniendo un impacto positivo. Lo que sugiere el estudio es que “la mayoría de las empresas informa a sus empleados sobre el cambio mientras está sucediendo, con poco énfasis en el seguimiento o el diálogo, lo que indica una necesidad para los profesionales de cambio de ser más estratégicos y transaccionales…”.

•    Al indagar por cómo debería comunicarse el cambio, es claro que hay una preferencia de los encuestados por las reuniones con los directivos de la empresa (48%), dando por sentado que es en el contacto cara a cara donde existen las mayores posibilidades de afianzar y comprometer a los colaboradores con el proceso. Sin embargo, también se destacan la Intranet (43%), los encuentros con los niveles intermedios de la gerencia (40%), los anuncios de la Gerencia (39%), los boletines del cuerpo directivo (35%), los correos electrónicos (31%) y las pequeñas reuniones (30%). Otras formas de comunicación mencionadas incluyeron reuniones individuales, medios sociales y el mismo voz a voz.

Al final de la investigación, la compañía B-M también ofrece una visión básica de lo que debe ser un modelo de comunicación para el cambio, en donde en primer lugar aparecen (1) formas de comunicación unidireccional para lograr que los empleados estén informados del proceso, y en donde son importantes los boletines, los correos electrónicos, la Intranet de la empresa y las reuniones. También se hace necesario (2) contar con espacios de diálogo que faciliten la comprensión del alcance del proceso, que incluyan reuniones individuales, con pequeños grupos y con los niveles intermedios de la gerencia. El modelo plantea también (3) la necesidad de involucrar a los colaboradores a través de seminarios, talleres y medios interactivos. La cuarta línea del modelo se refiere a la necesidad de impactar el comportamiento cotidiano de los colaboradores, lo cual parte de que exista una alineación con los retos planteados. Esa alineación será monitoreada a través de revisiones de desempeño y estudios o encuestas que se adelanten para verificarla.

El cambio es la constante. En tiempos de incertidumbre, nada más seguro que la necesidad de cambiar. Las empresas cada vez lo tienen más claro y por ello trabajan en la construcción de culturas orientadas al cambio, en donde los colaboradores sean cada vez más conscientes de las realidades del entorno. La exigencia es contar con un equipo de comunicación conocedor de la organización, de las implicaciones del cambio, de lo que sucede en el entorno. Pero también con un cuerpo directivo que les brinde el apoyo necesario para que cumplan con su función.

¿QUÉ HACE LA COMUNICACIÓN PARA CONVERTIR UNA EMPRESA EN EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR?: EL CASO GASES DE OCCIDENTE

Por:
Juliàn Esteban Rueda Restrepo

Tienen hasta el jueves a las 6:00 PM, para comentar.

Escrito por German Caicedo

Martes, 07 de Diciembre de 2010 16:22

Esta semana (noviembre de 2010) Gases de Occidente fue ubicada como la cuarta mejor empresa para trabajar en Colombia y la primera en el departamento del Valle del Cauca, según el estudio publicado por la revista Dinero y elaborado por el Instituto Great Place to work. Al repasar el informe publicado por ese medio, queda claro que la comunicación interna es un fuerte motor para construir ese ambiente. ¿Qué puede decirse de Gases de Occidente? Muchas cosas, pero quiero destacar tres de ellas que sin duda, han sido un motor que ha llevado a GDO a la posición que hoy tiene en la mencionada lista. GDO es una empresa distribuidora y comercializadora de gas natural, con presencia en el Suroccidente colombiano, que presta el servicio de gas natural a 27 poblaciones en la región, con más de 600.000 usuarios. Lo primero que debe quedar claro, es que Gases de Occidente (GDO) ha logrado entender muy bien que un grupo primario NO ES una reunión informativa. Esta diferenciación no la hacen muchas organizaciones que creen que una sesión en la que un directivo se reúne a informar a los empleados sobre los últimos acontecimientos de la empresa y a verificar qué se ha cumplido en el plan de trabajo, es un grupo primario. Algo pasa en una empresa cuando los empleados de la misma sostienen que en los grupos primarios se afianzan las relaciones entre los directivos de GDO y los colaboradores. Un estudio interno les ha permitido corroborar que los grupos primarios “constituyen el soporte que ha permitido mejorar y fortalecer la comunicación y a través de ella los vínculos entre la organización y los colaboradores durante el último año”. Y agrega el informe que “sin duda el mayor aporte que se reconoce (a los grupos primarios), generalizado entre todos los entrevistados, es haber aportado a la construcción de un espacio de confianza entre los colaboradores, y entre ellos y los directivos”. En segundo lugar, también han comprendido que la comunicación interna NO depende solamente de una buena plataforma de medios, que la empresa los tiene. Hay medios electrónicos, hay medios impresos, hay carteleras, productos comunicativos en diferentes formatos que garantizan cobertura comunicativa a todos sus colaboradores. Poco a poco han afianzado la idea de que es la comunicación cara a cara, la comunicación directa con el empleado, la que cimenta gran parte de los procesos internos. Téngase en cuenta que, a nivel global, diferentes estudios dan cuenta de la importancia que la comunicación cara a cara tiene dentro de los presupuestos de inversión en este campo, en detrimento incluso de la inversión en formatos impresos. Y frente a ello, hay una Unidad interna de comunicación que ha asumido el reto de liderar el fortalecimiento de habilidades y competencias necesarias para que esa comunicación se fortalezca, en coordinación con el equipo de Gestión Humana. En tercer lugar, Gases de Occidente construyó su sistema de comunicación de la mano de un Gerente que durante su estadía en la empresa se ocupó como nadie de reforzar esos vínculos. Él es percibido en términos generales como una persona "cordial, muy humana, afectuosa", lo que no implica que no sea exigente. Su manera de ser, su interés natural en la suerte de los empleados y sus familias, hacen que se genere un espacio de confianza que se ha irradiado a todos los niveles de la organización en mayor o menor grado. Los empleados perciben que el cambio en el estilo de comunicación de muchos directivos se debe al ejemplo que él da. Aunque es un ejemplo simple, la frase de un empleado sirve para ilustrar el papel que el Gerente cumple en la comunicación interna: “Me sorprendí la primera vez que me encontré al Gerente en un pasillo y me preguntó por mi hijo, con nombre y todo. ¡Nunca me había pasado!”.  Hoy debemos considerar que uno de los retos más importantes de la comunicación interna en las organizaciones es contribuir al afianzamiento de vínculos y buenas relaciones entre colaboradores y directivos. Ese afianzamiento tiene su origen, entre otros factores, en la CONFIANZA, que sirve además como dinamizador de la comunicación. En donde hay confianza, la comunicación fluye más adecuadamente. Una organización que dialoga con sus empleados, que los escucha, donde el acceso a la Gerencia no es un reto imposible, donde es posible cuestionar, criticar y opinar, es una organización que tiene cómo ser reconocida como un buen lugar para trabajar. Por supuesto, sobra advertir que todo ello se complementa con un plan de gestión humana que ha priorizado el apoyo y la motivación a sus colaboradores y la consolidación de una política donde también importan la calidad de vida de sus empleados y sus retos personales.

Unicentro y su manejo de Marca

Por Julián Vera Arango
Tienen hasta el jueves 8:00 p.m. para comentar

UNICENTRO es, sin duda alguna, uno de los centros comerciales más importantes de Colombia. Regularmente aparece en el Top 5 de los principales centros comerciales de las ciudades grandes en Colombia. Opera, entre otros, en Bogotá, Cali y Medellín. Sin embargo, acaba de cometer un error táctico en la gestión de una crisis que, por ahora, no se sabe hasta dónde llegará. Un niño sufrió hace varios días un accidente en una escalera eléctrica en sus instalaciones de Bogotá. Perdió tres dedos de uno de sus pies. Y algunos medios tomaron clara posición en contra del establecimiento.

La situación ha crecido a tal nivel que, en el espacio radial “La Luciérnaga”, uno de los de mayor sintonía en Colombia, sus periodistas calificaron el sitio como “antro” y llegaron incluso a proponer un boicot de los padres, para que no lleven a sus hijos al centro comercial, y específicamente durante la celebración del Día de los niños, fecha en la que estos establecimientos organizan decenas de actividades para entretener a los pequeños. Mientras tanto, la madre del menor concede entrevistas en telenoticieros y programas radiales para mostrar su disgusto por el tratamiento que les ha dado UNICENTRO, además de su tristeza por la tragedia que vive su hijo.

Entre muchos otros errores, cabe mencionar uno básico. UNICENTRO no ha considerado que todo evento en el que sea afectado un menor de edad genera un nivel de sensibilidad particularmente alto entre la opinión pública. Son varios los planteamientos que pueden hacerse para considerar que, hasta ahora, la “batalla” ante la opinión pública no se está ganando. No sabemos en el terreno jurídico qué podría pasar, pero el escenario de gestión reputacional tiene grandes pasos para dar en el corto plazo.

1.    Los medios han destacado la insuficiente respuesta operativa de UNICENTRO para atender una emergencia. El padre destacó que la escalera no pudo ser detenida rápidamente durante el incidente, y mencionó además la lentitud en la atención médica, aunque UNICENTRO sostiene que sí fue ágil en el proceso. Una revisión rápida en las noticias divulgadas en Internet da cuenta de que se le dio mayor divulgación al primer planteamiento que a la respuesta del establecimiento comercial.

2.    En consulta realizada el día martes 24 de agosto a las 6:27 de la tarde, queda claro que el tema quiere ser manejado con bajo perfil por el centro comercial. Ni en su portal (www.unicentrobogota.com) ni en su perfil de FACEBOOK (www.facebook.com/unicentrobogota) ni en su blog (www.unicentrobogota.blogspot) aparece ningún pronunciamiento de la organización manifestando su preocupación por el incidente. Ello transmite un mensaje: no quieren que sea lo suficientemente visible el hecho, lo cual es absurdo si se tiene en cuenta el despliegue que ya ha tenido en todos los medios de comunicación nacionales y regionales.

3.    Los pronunciamientos hechos por UNICENTRO aciertan en lamentar lo sucedido y asegurar “que el día en que ocurrieron los hechos, la atención que se brindó a Jorge Andrés fue pronta y oportuna”. También han reiterado su disposición a colaborar, en todo lo necesario, con la familia del menor. No obstante, fallan cuando su Gerente declara a algunos medios, como lo publicó El Tiempo, que pudo haber negligencia por parte de los familiares al permitir a su hijo subirse a las escaleras y sentarse a esperar  a que falten algunos escalones para bajarse. En estos casos, mucho más cuando se ha puesto en peligro la vida de un niño, es mejor ser prudentes y esperar.

4.    Solo cuando hay una tragedia, se reacciona. Frente al hecho, el Gerente del centro comercial ha anunciado que emprenderá una “campaña pedagógica para evitar que los padres dejen jugar o utilizar inadecuadamente las escaleras eléctricas”. Por ahora, como suelen hacer todos los centros comerciales de todo el país, se han limitado a instalar avisos de advertencia. Pero no ha habido un proceso de diálogo e interacción con los padres y los niños para prevenir con mayor consistencia el uso inadecuado de las escaleras.

5.    Solo aceptan haber cometido un error, que además UNICENTRO descargo en uno solo de sus 500 empleados: el portero que, en medio de la emergencia, no dejaba salir el vehículo en que transportaban al menor a un Hospital, porque no había pagado el parqueadero.

6.    En los foros de comentarios a las noticias de los periódicos virtuales, hay una división de opiniones, pues hay quienes cuestionan directamente a UNICENTRO por lo sucedido, pero también quienes responsabilizan a los padres de familia.

Más allá de todos los atenuantes que pueda haber frente al caso (es responsabilidad de los padres también vigilar el adecuado uso que se hace de las escaleras) y de las implicaciones jurídicas hacia adelante (los padres han considerado demandar a UNICENTRO, lo cual aumentaría las implicaciones reputacionales negativas del hecho), este centro comercial pudo haber manejado de forma diferente el hecho. Demostrando mayor preparación para atender este tipo de incidentes. Demostrando mayor compromiso con los visitantes, asumiendo también su cuota de responsabilidad en la revisión de la escalera. Y finalmente, demostrando una mayor capacidad de relacionamiento con los medios de comunicación, pues como se vio con el ejemplo de
La Luciérnaga, los contactos con ellos no han generado un clima de respaldo al centro comercial.

La realidad del impacto de este hecho se medirá en varias situaciones: la afluencia de visitantes, la afluencia de padres de familia con sus hijos, el futuro que tenga la demanda que la familia todavía considera presentar, y que el mensaje de boicot al día de los niños promovido por el programa radial, no tenga eco entre los visitantes del lugar.