Paola J R P
Tienen hasta el jueves a las 6pm para comentar…Ojo pues juiciosos. Para que no me dañen el cumpleaños el viernes!
PepsiCo aún no se ha hecho cargo
de su responsabilidad
Una tras otra las compañeras de trabajo eran llamadas al despacho del supervisor. Las otras mujeres tienen sus dudas. Cuando una semana antes de Navidad reciben sin aviso previo la notificación de despido comienzan a hablar de aquello que ha estado sucediendo durante tanto tiempo, pero de lo que nadie se anima a hablar – el acoso sexual.
Es difícil hablar sobre el acoso sexual. Pero ahora, cuando lo hacen por primera vez en un grupo un poco más grande, resulta claro que todas tienen alguna experiencia, ya sea que ellas mismas hayan sido víctimas o que fueran testigos de cómo otras debían sufrirlo.
Es un momento incómodo, doloroso. Pero es también increíble poder compartir aquello por lo que todas han pasado y debido soportar. Ya no estar solas provoca un sentimiento de liberación.
Muchas recuerdan a la compañera que quedó embarazada y fue luego despedidas. Pasó hace tres años. De aquella vez cuando uno de los supervisores fue señalado como padre de un recién nacido y la historia se difundió, el marido se quitó la vida, colgándose. Al capataz se le instó a renunciar, sin sufrir otra consecuencia. Nadie puede decir con certeza si la historia es cierta, porque nadie nunca se preocupó por investigarla.
Las mujeres despedidas esperan unas por otras fuera de la fábrica. Están convencidas de que son sus comentarios sobre los episodios de acoso sexual que ocasionaron que hayan perdido su trabajo. Al día siguiente se encuentran con el representante de su sindicato en las oficinas locales del Sindicato Solidaridad. Entonces se las anima a que dejen su testimonio documentado por escrito. Sin documentación por escrito no pueden impulsar el tema más adelante.
El 3 de enero entregan al Tribunal Laboral una denuncia sobre los casos de acoso sexual. Pocos días más tarde se celebra una reunión entre representantes de Solidaridad y los antiguos empleadores de las mujeres. La expectativa es que, por medio de la vía de negociación se consiga que la empresa asuma su responsabilidad, investigue las acusaciones y vuelva a emplear a las mujeres. Los directivos de la empresa se niegan a hacerlo.
Batalla en los medios
Las mujeres entonces se mantienen firmes en sus denuncias. Tres de ellas informan que han sido objeto de acoso sexual. Cinco confirman y apoyan las afirmaciones de las primeras. Ahora tanto la prensa como la TV polaca están en conocimiento del caso y todo el asunto toma gran trascendencia.
Se inician dos procesos judiciales, un tribunal juzgará el asunto dentro del marco de la justicia laboral y el otro dentro de los tribunales de justicia penal. La consecuencia de esto es que el supervisor es arrestado pero continúa percibiendo su sueldo de la empresa, que además contrata abogados de elevados honorarios para que se ocupen de su defensa. Las mujeres no sólo no recuperan su trabajo sino que no se les compensa por los salarios perdidos.
A fines de enero, la UITA, Unión Internacional de Trabajadores de la Alimentación convocó a sus sindicatos afiliados a protestar contra lo sucedido y exigir que cada trabajadora despedida u obligada a renunciar por sus intentos de oponerse al acoso sexual sea reincorporada de inmediato a su trabajo.
La UITA sostiene que PepsiCo, al no tomar las medidas necesarias para proteger a sus empleados del acoso sexual no sólo infringe la ley europea sino también la polaca y además contraviene los derechos humanos de sus empleados y empleadas.
Rompen su propio código
La UITA también destaca que PepsiCo en su propio código global de conducta, vigente para todo el mundo, se compromete a ”proporcionar un medio ambiente laboral que esté libre de todo tipo de discriminación, incluido el acoso sexual y toda otra forma de acoso.”
La revista Mål & Medel publica un artículo sobre el caso PepsiCo en su número de marzo, véase Nr 3 - 2005. Las presiones desde afuera no ayudan. La empresa, en lugar de investigar las denuncias alega que las mujeres con su denuncia lo que persiguen es obtener dinero de la compañía. El sindicato Solidaridad sospecha que se han empleado detectives para que obtengan información sobre las mujeres y su comportamiento.
Solidaridad pone en marcha una recolección de firmas en apoyo a las mujeres, que hasta el momento ha sido suscripta por 180 000 polacos. A mediados de mayo se realiza una manifestación en Varsovia. Pero la empresa no se deja conmover. El tiempo pasa y la situación de las mujeres se vuelve más y más difícil. Comienza a cundir el rumor de que, como consecuencia de la acción emprendida por las mujeres, la producción puede llegar a trasladarse al exterior, a Ucrania.
Malin Klingzell-Brulin *
18 de agosto de 2005
sábado, 9 de abril de 2011
jueves, 7 de abril de 2011
INFORME ANÁLISIS DE CASOS: TELMEX
Por: Sara Cristina Quintero Arismendy
A los tres interrogantes planteados en el caso se puede concluir lo siguiente de acuerdo a los comentarios de los alumnos del curso de Gerencia de la Comunicación de la Universidad Cooperativa de Colombia.
Con respecto a qué tipo de personal debe de ocupar el puesto de atención al cliente, se rescata que en este cargo deben de estar las personas más capacitadas para dar información de la empresa. Porque son las que tiene el primer contacto con el cliente a la hora de un reclamo. En el caso de la empresa TELMEX, por los diferentes inconvenientes que atraviesa la cliente, es notorio que dentro de la organización hay fallas de comunicación porque ante una situación como estas se encargan de confundir al cliente dañando la imagen de la compañía por incumplimiento de visitas al usuario. Ante este tipo de problemas los encargados del call center deben de tener muy claro que si no tienen la respuesta oportuna, comunicar a la persona con el área encargada y que esta esté al tanto del problema. Aunque en Colombia y en muchos otros países este sigue siendo el problema principal en las quejas y reclamos de los usuarios todavía no se ha trabajado para brindar una atención adecuada y oportuna.
Utilizar el recurso de las grabaciones de las llamadas recibidas al call center, es un buen mecanismo de retroalimentación de los usuarios hacia la empresa. Siempre y cuando se conserven la privacidad y este material sea de alta confidencialidad de la empresa. En la actualidad se debe trabajar alrededor de esto porque con las nuevas tecnologías la distribución no autorizada de este material de audio no se demora en convertirse en un correo viral que inmediatamente afecta la reputación de la empresa. En este caso, a la empresa de telefonía TELMEX, puso haber perdido clientes potenciales que al escuchar esto se abstengan de utilizar sus servicios. Las compañías que no son monopolio en una región o ciudad a través de estos filtros de información mal administrados pueden regalarle sus usuarios a la competencia.
Desde la gerencia de comunicaciones, se debe tomar como primera medida, contactar al usuario y que reciba las debidas disculpas por parte de la empresa. Porque pedir disculpas es una obligación, más no una cortesía y así evitar posibles demandas y tutelas por parte de los consumidores. Inmediatamente prestarle la atención técnica y solucionar la falta de señal en su residencia. Como parte de la indemnización por daños y perjuicios obsequiarle algunos meses del servicio y que este problema le haya servido al cliente afectado para demostrar que para la empresa es primordial el cliente y que no es obsoleto.
A los tres interrogantes planteados en el caso se puede concluir lo siguiente de acuerdo a los comentarios de los alumnos del curso de Gerencia de la Comunicación de la Universidad Cooperativa de Colombia.
Con respecto a qué tipo de personal debe de ocupar el puesto de atención al cliente, se rescata que en este cargo deben de estar las personas más capacitadas para dar información de la empresa. Porque son las que tiene el primer contacto con el cliente a la hora de un reclamo. En el caso de la empresa TELMEX, por los diferentes inconvenientes que atraviesa la cliente, es notorio que dentro de la organización hay fallas de comunicación porque ante una situación como estas se encargan de confundir al cliente dañando la imagen de la compañía por incumplimiento de visitas al usuario. Ante este tipo de problemas los encargados del call center deben de tener muy claro que si no tienen la respuesta oportuna, comunicar a la persona con el área encargada y que esta esté al tanto del problema. Aunque en Colombia y en muchos otros países este sigue siendo el problema principal en las quejas y reclamos de los usuarios todavía no se ha trabajado para brindar una atención adecuada y oportuna.
Utilizar el recurso de las grabaciones de las llamadas recibidas al call center, es un buen mecanismo de retroalimentación de los usuarios hacia la empresa. Siempre y cuando se conserven la privacidad y este material sea de alta confidencialidad de la empresa. En la actualidad se debe trabajar alrededor de esto porque con las nuevas tecnologías la distribución no autorizada de este material de audio no se demora en convertirse en un correo viral que inmediatamente afecta la reputación de la empresa. En este caso, a la empresa de telefonía TELMEX, puso haber perdido clientes potenciales que al escuchar esto se abstengan de utilizar sus servicios. Las compañías que no son monopolio en una región o ciudad a través de estos filtros de información mal administrados pueden regalarle sus usuarios a la competencia.
Desde la gerencia de comunicaciones, se debe tomar como primera medida, contactar al usuario y que reciba las debidas disculpas por parte de la empresa. Porque pedir disculpas es una obligación, más no una cortesía y así evitar posibles demandas y tutelas por parte de los consumidores. Inmediatamente prestarle la atención técnica y solucionar la falta de señal en su residencia. Como parte de la indemnización por daños y perjuicios obsequiarle algunos meses del servicio y que este problema le haya servido al cliente afectado para demostrar que para la empresa es primordial el cliente y que no es obsoleto.
sábado, 2 de abril de 2011
CASO TELMEX
Hola a Todos, ahi les dejo el audio de un caso muy mencionado de la empresa TELMEX. A partir del audio responder las siguientes preguntas:
¿Qué tipo de personal debe estar encargado de la línea de servicio al cliente?
¿Que consecuencias pudo traer la distribución de este audio por internet?
Ante esta situación:¿Que precauciones y soluciones llevaría a cabo desde la gerencia o el dirección de comunicaciones?
Les recuerdo que el plazo para poner el comentario es hasta el jueves 7 de abril a las 2:00p.m.
Espero lo disfrutes y se rian un rato ;)
Att: Sara Quintero
¿Qué tipo de personal debe estar encargado de la línea de servicio al cliente?
¿Que consecuencias pudo traer la distribución de este audio por internet?
Ante esta situación:¿Que precauciones y soluciones llevaría a cabo desde la gerencia o el dirección de comunicaciones?
Les recuerdo que el plazo para poner el comentario es hasta el jueves 7 de abril a las 2:00p.m.
Espero lo disfrutes y se rian un rato ;)
Att: Sara Quintero
lunes, 28 de marzo de 2011
ALGUNOS ERRORES DE COMUNICACIÓN (QUE OJALÁ USTED NO COMETA)
Didier Andrés Montoya Urrea, Compañeros tienen plazo hasta el jueves a las 6 pm
A lo largo de los últimos años he vivido y/o presenciado diferentes errores que cometen las empresas en la gestión de sus procesos de comunicación. Me atrevo hoy a llamarlos errores, por la convicción que tengo frente a la importancia del proceso y la manera como éste debe ser desplegado. Grandes empresas, directivos conectados con la realidad global, incurren en decisiones que, cuando las toman, no consideran las implicaciones que en el mediano plazo tendrán para la organización. Aquí va una lista de ellos. No son ni los más graves ni los más frecuentes. Simplemente suceden.
1. Vincularse a las redes sociales sin estar preparado: Puede suceder que su empresa haga presencia en FACEBOOK, en Youtube, y posiblemente en otras redes. Usted considera que su estrategia está tan fortalecida, que puede mostrar su experiencia en un foro con estudiantes y profesionales de la comunicación organizacional. Expone todas sus plataformas, acciones y recursos. Pero al final de la exposición un estudiante (sí, un estudiante) pide la palabra y con Blackberry en la mano empieza a desnudar las debilidades de la estrategia: (1) han pasado muchas semanas desde la última actualización en FACEBOOK, y (2) con fechas exactas precisa la lentitud en la respuesta a quejas de los usuarios o clientes de esa empresa. Conclusión: demostró con datos precisos que esa organización había iniciado una estrategia en redes sociales sin estar preparada para ello. ¿Cuál fue el error? Olvidar que este mundo virtual no funciona si no hay capacidad y calidad de respuesta. No se trata de estar; no se trata de estar a la moda; se trata de necesitar la estrategia para algo, y saber administrarla cuando se de el ingreso.
2. Darle a la comunicación funciones de mayordomo: ¿Alguna vez el Gerente de la empresa ha estado insatisfecho con su trabajo como comunicador? Lamentablemente a veces esa insatisfacción no se da por razones técnicas, por incumplimiento de indicadores, por falta de visión o colaboración. Se da solamente porque no existe empatía entre usted y él. Ese comunicador tiene un problema: ha sido una persona acostumbrada a relacionarse sobre los resultados. No adula, no perfuma su discurso ni quiere caer bien (aunque sin llegar a ser antipático). El funcionario en cuestión entiende además que la comunicación es un asunto de forma y piensa que todo se trata de caer bien, de tener una buena imagen, de simplemente salir mucho en los medios. Su director de comunicación no le cae en gracia y prefiere entonces vincular a una persona experta en protocolo y organización de eventos. ¿Cuál fue el error? No tener conocimiento de la importancia estratégica de la comunicación y visionarla desde la perspectiva de la función del mayordomo: el que organiza las reuniones, los cocteles, envía regalos, envía tarjetas de invitación, da la bienvenida a los invitados, etc.
3. La empresa envía la función de comunicación interna al área de gestión humana: Una importante compañía toma la decisión de dividir su bien organizada función de comunicación corporativa, para que la comunicación interna sea direccionada desde ese momento por otra área que podría asimilarse a gestión humana. La visión que se tiene de la comunicación interna queda en evidencia: es un apoyo para Gestión humana. ¿Cuál fue el error? Aunque está por medirse el impacto que ello tenga para la empresa, la experiencia ha dicho que cuando ello sucede, la comunicación interna termina olvidando que también es un apoyo para la estrategia corporativa. El otro efecto es que se resquebraja la unidad en el discurso. El otro efecto es que cada vez la función se alejará más de la Gerencia.
1. Vincularse a las redes sociales sin estar preparado: Puede suceder que su empresa haga presencia en FACEBOOK, en Youtube, y posiblemente en otras redes. Usted considera que su estrategia está tan fortalecida, que puede mostrar su experiencia en un foro con estudiantes y profesionales de la comunicación organizacional. Expone todas sus plataformas, acciones y recursos. Pero al final de la exposición un estudiante (sí, un estudiante) pide la palabra y con Blackberry en la mano empieza a desnudar las debilidades de la estrategia: (1) han pasado muchas semanas desde la última actualización en FACEBOOK, y (2) con fechas exactas precisa la lentitud en la respuesta a quejas de los usuarios o clientes de esa empresa. Conclusión: demostró con datos precisos que esa organización había iniciado una estrategia en redes sociales sin estar preparada para ello. ¿Cuál fue el error? Olvidar que este mundo virtual no funciona si no hay capacidad y calidad de respuesta. No se trata de estar; no se trata de estar a la moda; se trata de necesitar la estrategia para algo, y saber administrarla cuando se de el ingreso.
2. Darle a la comunicación funciones de mayordomo: ¿Alguna vez el Gerente de la empresa ha estado insatisfecho con su trabajo como comunicador? Lamentablemente a veces esa insatisfacción no se da por razones técnicas, por incumplimiento de indicadores, por falta de visión o colaboración. Se da solamente porque no existe empatía entre usted y él. Ese comunicador tiene un problema: ha sido una persona acostumbrada a relacionarse sobre los resultados. No adula, no perfuma su discurso ni quiere caer bien (aunque sin llegar a ser antipático). El funcionario en cuestión entiende además que la comunicación es un asunto de forma y piensa que todo se trata de caer bien, de tener una buena imagen, de simplemente salir mucho en los medios. Su director de comunicación no le cae en gracia y prefiere entonces vincular a una persona experta en protocolo y organización de eventos. ¿Cuál fue el error? No tener conocimiento de la importancia estratégica de la comunicación y visionarla desde la perspectiva de la función del mayordomo: el que organiza las reuniones, los cocteles, envía regalos, envía tarjetas de invitación, da la bienvenida a los invitados, etc.
3. La empresa envía la función de comunicación interna al área de gestión humana: Una importante compañía toma la decisión de dividir su bien organizada función de comunicación corporativa, para que la comunicación interna sea direccionada desde ese momento por otra área que podría asimilarse a gestión humana. La visión que se tiene de la comunicación interna queda en evidencia: es un apoyo para Gestión humana. ¿Cuál fue el error? Aunque está por medirse el impacto que ello tenga para la empresa, la experiencia ha dicho que cuando ello sucede, la comunicación interna termina olvidando que también es un apoyo para la estrategia corporativa. El otro efecto es que se resquebraja la unidad en el discurso. El otro efecto es que cada vez la función se alejará más de la Gerencia.
domingo, 20 de marzo de 2011
LA COMUNICACIÓN FRENTE AL CAMBIO: TODAVÍA EN PAÑALES
Tienen hasta las 7:00 p.m. (siete de la noche) del jueves 24 de Marzo para hacer su comentario.
Cindy López Osorio
Que apenas el 19% de cerca de 470 ejecutivos de áreas de comunicación y recursos humanos de grandes compañías europeas en cerca de 10 países haya manifestado que sus compañías tienen un buen desempeño frente al reto de comunicar a los colaboradores el direccionamiento estratégico, sugiere que existe un largo camino todavía por recorrer en el proceso de afianzamiento de la función de comunicación en las empresas. Este dato es extraído del estudio de Burson – Marsteller denominado COMMUNICATING CHANGE, y presentado por la compañía en el 2010. Aunque la investigación tiene más de un año, la experiencia de Táctica & Estrategia en la evaluación del desempeño comunicativo, sugiere que hay aspectos en los que tenemos muchas similitudes. Por ello, vale la pena ser mencionado en este momento. Eso sí, también hay empresas en Colombia y en varios países de América Latina que saben comunicarse muy bien con sus colaboradores.
Entre los resultados sobre los cuales vale la pena reflexionar, hay varios hallazgos que pueden destacarse:
• Las reestructuraciones organizacionales (50%) y los cambios en el direccionamiento estratégico (41%) representan los tipos de cambios más frecuentes que viven las compañías europeas. A su lado también aparecen los ajustes en la planta de personal (36%) y la implementación de nuevas plataformas o cambios en tecnología (31%).
• Sin duda, varias de las cifras más inquietantes se relacionan con la indagación de qué tan bien esas empresas alcanzan ciertos logros o retos en el día a día de la empresa: solo el 22% considera que sus empresas comunican bien las metas del negocio, el mismo porcentaje sabe generar expectativas adecuadas frente a los cambios de la compañía, un 19% considera que lo hace bien transmitiendo el direccionamiento estratégico de la empresa, en un 20% de los casos se sabe escuchar las preocupaciones de los empleados pero además se responde a dichas preocupaciones, en un 21% se resuelven los issues que afectan las unidades de negocio o resultados de la empresa, en un 21% se comunica el progreso, en un 20% se celebra dicho progreso, y en un 24% se considera que están haciéndolo bien frente al reto de alinear las áreas con las metas de la compañía.
• A pesar de la insistencia de las temáticas de cambio en los pensums de las universidades, a pesar de la intensidad con que el tema se muestra en seminarios y eventos académicos (aunque no con tanta frecuencia en Colombia), solo el 51% de esos encuestados sostienen que sus empresas cuentan con un plan de comunicación para facilitar cualquier proceso de cambio en su organización.
• La investigación de Burson – Marsteller parte de una premisa: los planes de cambio más exitosos comprometen desde el principio a los empleados en la determinación de los objetivos del proceso de cambio. Sin embargo, sólo el 25% por ciento de las empresas realmente hacen esto, es decir, aseguran esa vinculación desde el primer momento. “Aún menos (13 por ciento) comunica el progreso” del proceso de cambio, lo cual es también fundamental para aumentar la aceptación y apoyo. Comunicar el progreso también demuestra que el proceso de cambio está teniendo un impacto positivo. Lo que sugiere el estudio es que “la mayoría de las empresas informa a sus empleados sobre el cambio mientras está sucediendo, con poco énfasis en el seguimiento o el diálogo, lo que indica una necesidad para los profesionales de cambio de ser más estratégicos y transaccionales…”.
• Al indagar por cómo debería comunicarse el cambio, es claro que hay una preferencia de los encuestados por las reuniones con los directivos de la empresa (48%), dando por sentado que es en el contacto cara a cara donde existen las mayores posibilidades de afianzar y comprometer a los colaboradores con el proceso. Sin embargo, también se destacan la Intranet (43%), los encuentros con los niveles intermedios de la gerencia (40%), los anuncios de la Gerencia (39%), los boletines del cuerpo directivo (35%), los correos electrónicos (31%) y las pequeñas reuniones (30%). Otras formas de comunicación mencionadas incluyeron reuniones individuales, medios sociales y el mismo voz a voz.
Al final de la investigación, la compañía B-M también ofrece una visión básica de lo que debe ser un modelo de comunicación para el cambio, en donde en primer lugar aparecen (1) formas de comunicación unidireccional para lograr que los empleados estén informados del proceso, y en donde son importantes los boletines, los correos electrónicos, la Intranet de la empresa y las reuniones. También se hace necesario (2) contar con espacios de diálogo que faciliten la comprensión del alcance del proceso, que incluyan reuniones individuales, con pequeños grupos y con los niveles intermedios de la gerencia. El modelo plantea también (3) la necesidad de involucrar a los colaboradores a través de seminarios, talleres y medios interactivos. La cuarta línea del modelo se refiere a la necesidad de impactar el comportamiento cotidiano de los colaboradores, lo cual parte de que exista una alineación con los retos planteados. Esa alineación será monitoreada a través de revisiones de desempeño y estudios o encuestas que se adelanten para verificarla.
El cambio es la constante. En tiempos de incertidumbre, nada más seguro que la necesidad de cambiar. Las empresas cada vez lo tienen más claro y por ello trabajan en la construcción de culturas orientadas al cambio, en donde los colaboradores sean cada vez más conscientes de las realidades del entorno. La exigencia es contar con un equipo de comunicación conocedor de la organización, de las implicaciones del cambio, de lo que sucede en el entorno. Pero también con un cuerpo directivo que les brinde el apoyo necesario para que cumplan con su función.
Cindy López Osorio
Que apenas el 19% de cerca de 470 ejecutivos de áreas de comunicación y recursos humanos de grandes compañías europeas en cerca de 10 países haya manifestado que sus compañías tienen un buen desempeño frente al reto de comunicar a los colaboradores el direccionamiento estratégico, sugiere que existe un largo camino todavía por recorrer en el proceso de afianzamiento de la función de comunicación en las empresas. Este dato es extraído del estudio de Burson – Marsteller denominado COMMUNICATING CHANGE, y presentado por la compañía en el 2010. Aunque la investigación tiene más de un año, la experiencia de Táctica & Estrategia en la evaluación del desempeño comunicativo, sugiere que hay aspectos en los que tenemos muchas similitudes. Por ello, vale la pena ser mencionado en este momento. Eso sí, también hay empresas en Colombia y en varios países de América Latina que saben comunicarse muy bien con sus colaboradores.
Entre los resultados sobre los cuales vale la pena reflexionar, hay varios hallazgos que pueden destacarse:
• Las reestructuraciones organizacionales (50%) y los cambios en el direccionamiento estratégico (41%) representan los tipos de cambios más frecuentes que viven las compañías europeas. A su lado también aparecen los ajustes en la planta de personal (36%) y la implementación de nuevas plataformas o cambios en tecnología (31%).
• Sin duda, varias de las cifras más inquietantes se relacionan con la indagación de qué tan bien esas empresas alcanzan ciertos logros o retos en el día a día de la empresa: solo el 22% considera que sus empresas comunican bien las metas del negocio, el mismo porcentaje sabe generar expectativas adecuadas frente a los cambios de la compañía, un 19% considera que lo hace bien transmitiendo el direccionamiento estratégico de la empresa, en un 20% de los casos se sabe escuchar las preocupaciones de los empleados pero además se responde a dichas preocupaciones, en un 21% se resuelven los issues que afectan las unidades de negocio o resultados de la empresa, en un 21% se comunica el progreso, en un 20% se celebra dicho progreso, y en un 24% se considera que están haciéndolo bien frente al reto de alinear las áreas con las metas de la compañía.
• A pesar de la insistencia de las temáticas de cambio en los pensums de las universidades, a pesar de la intensidad con que el tema se muestra en seminarios y eventos académicos (aunque no con tanta frecuencia en Colombia), solo el 51% de esos encuestados sostienen que sus empresas cuentan con un plan de comunicación para facilitar cualquier proceso de cambio en su organización.
• La investigación de Burson – Marsteller parte de una premisa: los planes de cambio más exitosos comprometen desde el principio a los empleados en la determinación de los objetivos del proceso de cambio. Sin embargo, sólo el 25% por ciento de las empresas realmente hacen esto, es decir, aseguran esa vinculación desde el primer momento. “Aún menos (13 por ciento) comunica el progreso” del proceso de cambio, lo cual es también fundamental para aumentar la aceptación y apoyo. Comunicar el progreso también demuestra que el proceso de cambio está teniendo un impacto positivo. Lo que sugiere el estudio es que “la mayoría de las empresas informa a sus empleados sobre el cambio mientras está sucediendo, con poco énfasis en el seguimiento o el diálogo, lo que indica una necesidad para los profesionales de cambio de ser más estratégicos y transaccionales…”.
• Al indagar por cómo debería comunicarse el cambio, es claro que hay una preferencia de los encuestados por las reuniones con los directivos de la empresa (48%), dando por sentado que es en el contacto cara a cara donde existen las mayores posibilidades de afianzar y comprometer a los colaboradores con el proceso. Sin embargo, también se destacan la Intranet (43%), los encuentros con los niveles intermedios de la gerencia (40%), los anuncios de la Gerencia (39%), los boletines del cuerpo directivo (35%), los correos electrónicos (31%) y las pequeñas reuniones (30%). Otras formas de comunicación mencionadas incluyeron reuniones individuales, medios sociales y el mismo voz a voz.
Al final de la investigación, la compañía B-M también ofrece una visión básica de lo que debe ser un modelo de comunicación para el cambio, en donde en primer lugar aparecen (1) formas de comunicación unidireccional para lograr que los empleados estén informados del proceso, y en donde son importantes los boletines, los correos electrónicos, la Intranet de la empresa y las reuniones. También se hace necesario (2) contar con espacios de diálogo que faciliten la comprensión del alcance del proceso, que incluyan reuniones individuales, con pequeños grupos y con los niveles intermedios de la gerencia. El modelo plantea también (3) la necesidad de involucrar a los colaboradores a través de seminarios, talleres y medios interactivos. La cuarta línea del modelo se refiere a la necesidad de impactar el comportamiento cotidiano de los colaboradores, lo cual parte de que exista una alineación con los retos planteados. Esa alineación será monitoreada a través de revisiones de desempeño y estudios o encuestas que se adelanten para verificarla.
El cambio es la constante. En tiempos de incertidumbre, nada más seguro que la necesidad de cambiar. Las empresas cada vez lo tienen más claro y por ello trabajan en la construcción de culturas orientadas al cambio, en donde los colaboradores sean cada vez más conscientes de las realidades del entorno. La exigencia es contar con un equipo de comunicación conocedor de la organización, de las implicaciones del cambio, de lo que sucede en el entorno. Pero también con un cuerpo directivo que les brinde el apoyo necesario para que cumplan con su función.
sábado, 12 de marzo de 2011
¿QUÉ HACE LA COMUNICACIÓN PARA CONVERTIR UNA EMPRESA EN EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR?: EL CASO GASES DE OCCIDENTE
Por:
Juliàn Esteban Rueda Restrepo
Tienen hasta el jueves a las 6:00 PM, para comentar.
Juliàn Esteban Rueda Restrepo
Tienen hasta el jueves a las 6:00 PM, para comentar.
| Escrito por German Caicedo |
| Martes, 07 de Diciembre de 2010 16:22 |
 Esta semana (noviembre de 2010) Gases de Occidente fue ubicada como la cuarta mejor empresa para trabajar en Colombia y la primera en el departamento del Valle del Cauca, según el estudio publicado por la revista Dinero y elaborado por el Instituto Great Place to work. Al repasar el informe publicado por ese medio, queda claro que la comunicación interna es un fuerte motor para construir ese ambiente. ¿Qué puede decirse de Gases de Occidente? Muchas cosas, pero quiero destacar tres de ellas que sin duda, han sido un motor que ha llevado a GDO a la posición que hoy tiene en la mencionada lista.GDO es una empresa distribuidora y comercializadora de gas natural, con presencia en el Suroccidente colombiano, que presta el servicio de gas natural a 27 poblaciones en la región, con más de 600.000 usuarios. Lo primero que debe quedar claro, es que Gases de Occidente (GDO) ha logrado entender muy bien que un grupo primario NO ES una reunión informativa. Esta diferenciación no la hacen muchas organizaciones que creen que una sesión en la que un directivo se reúne a informar a los empleados sobre los últimos acontecimientos de la empresa y a verificar qué se ha cumplido en el plan de trabajo, es un grupo primario. Algo pasa en una empresa cuando los empleados de la misma sostienen que en los grupos primarios se afianzan las relaciones entre los directivos de GDO y los colaboradores. Un estudio interno les ha permitido corroborar que los grupos primarios “constituyen el soporte que ha permitido mejorar y fortalecer la comunicación y a través de ella los vínculos entre la organización y los colaboradores durante el último año”. Y agrega el informe que “sin duda el mayor aporte que se reconoce (a los grupos primarios), generalizado entre todos los entrevistados, es haber aportado a la construcción de un espacio de confianza entre los colaboradores, y entre ellos y los directivos”. En segundo lugar, también han comprendido que la comunicación interna NO depende solamente de una buena plataforma de medios, que la empresa los tiene. Hay medios electrónicos, hay medios impresos, hay carteleras, productos comunicativos en diferentes formatos que garantizan cobertura comunicativa a todos sus colaboradores. Poco a poco han afianzado la idea de que es la comunicación cara a cara, la comunicación directa con el empleado, la que cimenta gran parte de los procesos internos. Téngase en cuenta que, a nivel global, diferentes estudios dan cuenta de la importancia que la comunicación cara a cara tiene dentro de los presupuestos de inversión en este campo, en detrimento incluso de la inversión en formatos impresos. Y frente a ello, hay una Unidad interna de comunicación que ha asumido el reto de liderar el fortalecimiento de habilidades y competencias necesarias para que esa comunicación se fortalezca, en coordinación con el equipo de Gestión Humana. En tercer lugar, Gases de Occidente construyó su sistema de comunicación de la mano de un Gerente que durante su estadía en la empresa se ocupó como nadie de reforzar esos vínculos. Él es percibido en términos generales como una persona "cordial, muy humana, afectuosa", lo que no implica que no sea exigente. Su manera de ser, su interés natural en la suerte de los empleados y sus familias, hacen que se genere un espacio de confianza que se ha irradiado a todos los niveles de la organización en mayor o menor grado. Los empleados perciben que el cambio en el estilo de comunicación de muchos directivos se debe al ejemplo que él da. Aunque es un ejemplo simple, la frase de un empleado sirve para ilustrar el papel que el Gerente cumple en la comunicación interna: “Me sorprendí la primera vez que me encontré al Gerente en un pasillo y me preguntó por mi hijo, con nombre y todo. ¡Nunca me había pasado!”. Hoy debemos considerar que uno de los retos más importantes de la comunicación interna en las organizaciones es contribuir al afianzamiento de vínculos y buenas relaciones entre colaboradores y directivos. Ese afianzamiento tiene su origen, entre otros factores, en la CONFIANZA, que sirve además como dinamizador de la comunicación. En donde hay confianza, la comunicación fluye más adecuadamente. Una organización que dialoga con sus empleados, que los escucha, donde el acceso a la Gerencia no es un reto imposible, donde es posible cuestionar, criticar y opinar, es una organización que tiene cómo ser reconocida como un buen lugar para trabajar. Por supuesto, sobra advertir que todo ello se complementa con un plan de gestión humana que ha priorizado el apoyo y la motivación a sus colaboradores y la consolidación de una política donde también importan la calidad de vida de sus empleados y sus retos personales. |
domingo, 6 de marzo de 2011
Unicentro y su manejo de Marca
Por Julián Vera Arango
Tienen hasta el jueves 8:00 p.m. para comentar
Tienen hasta el jueves 8:00 p.m. para comentar
UNICENTRO es, sin duda alguna, uno de los centros comerciales más importantes de Colombia. Regularmente aparece en el Top 5 de los principales centros comerciales de las ciudades grandes en Colombia. Opera, entre otros, en Bogotá, Cali y Medellín. Sin embargo, acaba de cometer un error táctico en la gestión de una crisis que, por ahora, no se sabe hasta dónde llegará. Un niño sufrió hace varios días un accidente en una escalera eléctrica en sus instalaciones de Bogotá. Perdió tres dedos de uno de sus pies. Y algunos medios tomaron clara posición en contra del establecimiento.
La situación ha crecido a tal nivel que, en el espacio radial “La Luciérnaga”, uno de los de mayor sintonía en Colombia, sus periodistas calificaron el sitio como “antro” y llegaron incluso a proponer un boicot de los padres, para que no lleven a sus hijos al centro comercial, y específicamente durante la celebración del Día de los niños, fecha en la que estos establecimientos organizan decenas de actividades para entretener a los pequeños. Mientras tanto, la madre del menor concede entrevistas en telenoticieros y programas radiales para mostrar su disgusto por el tratamiento que les ha dado UNICENTRO, además de su tristeza por la tragedia que vive su hijo.
Entre muchos otros errores, cabe mencionar uno básico. UNICENTRO no ha considerado que todo evento en el que sea afectado un menor de edad genera un nivel de sensibilidad particularmente alto entre la opinión pública. Son varios los planteamientos que pueden hacerse para considerar que, hasta ahora, la “batalla” ante la opinión pública no se está ganando. No sabemos en el terreno jurídico qué podría pasar, pero el escenario de gestión reputacional tiene grandes pasos para dar en el corto plazo.
1. Los medios han destacado la insuficiente respuesta operativa de UNICENTRO para atender una emergencia. El padre destacó que la escalera no pudo ser detenida rápidamente durante el incidente, y mencionó además la lentitud en la atención médica, aunque UNICENTRO sostiene que sí fue ágil en el proceso. Una revisión rápida en las noticias divulgadas en Internet da cuenta de que se le dio mayor divulgación al primer planteamiento que a la respuesta del establecimiento comercial.
2. En consulta realizada el día martes 24 de agosto a las 6:27 de la tarde, queda claro que el tema quiere ser manejado con bajo perfil por el centro comercial. Ni en su portal (www.unicentrobogota.com) ni en su perfil de FACEBOOK (www.facebook.com/unicentrobogota) ni en su blog (www.unicentrobogota.blogspot) aparece ningún pronunciamiento de la organización manifestando su preocupación por el incidente. Ello transmite un mensaje: no quieren que sea lo suficientemente visible el hecho, lo cual es absurdo si se tiene en cuenta el despliegue que ya ha tenido en todos los medios de comunicación nacionales y regionales.
3. Los pronunciamientos hechos por UNICENTRO aciertan en lamentar lo sucedido y asegurar “que el día en que ocurrieron los hechos, la atención que se brindó a Jorge Andrés fue pronta y oportuna”. También han reiterado su disposición a colaborar, en todo lo necesario, con la familia del menor. No obstante, fallan cuando su Gerente declara a algunos medios, como lo publicó El Tiempo, que pudo haber negligencia por parte de los familiares al permitir a su hijo subirse a las escaleras y sentarse a esperar a que falten algunos escalones para bajarse. En estos casos, mucho más cuando se ha puesto en peligro la vida de un niño, es mejor ser prudentes y esperar.
4. Solo cuando hay una tragedia, se reacciona. Frente al hecho, el Gerente del centro comercial ha anunciado que emprenderá una “campaña pedagógica para evitar que los padres dejen jugar o utilizar inadecuadamente las escaleras eléctricas”. Por ahora, como suelen hacer todos los centros comerciales de todo el país, se han limitado a instalar avisos de advertencia. Pero no ha habido un proceso de diálogo e interacción con los padres y los niños para prevenir con mayor consistencia el uso inadecuado de las escaleras.
5. Solo aceptan haber cometido un error, que además UNICENTRO descargo en uno solo de sus 500 empleados: el portero que, en medio de la emergencia, no dejaba salir el vehículo en que transportaban al menor a un Hospital, porque no había pagado el parqueadero.
6. En los foros de comentarios a las noticias de los periódicos virtuales, hay una división de opiniones, pues hay quienes cuestionan directamente a UNICENTRO por lo sucedido, pero también quienes responsabilizan a los padres de familia.
Más allá de todos los atenuantes que pueda haber frente al caso (es responsabilidad de los padres también vigilar el adecuado uso que se hace de las escaleras) y de las implicaciones jurídicas hacia adelante (los padres han considerado demandar a UNICENTRO, lo cual aumentaría las implicaciones reputacionales negativas del hecho), este centro comercial pudo haber manejado de forma diferente el hecho. Demostrando mayor preparación para atender este tipo de incidentes. Demostrando mayor compromiso con los visitantes, asumiendo también su cuota de responsabilidad en la revisión de la escalera. Y finalmente, demostrando una mayor capacidad de relacionamiento con los medios de comunicación, pues como se vio con el ejemplo de
La Luciérnaga, los contactos con ellos no han generado un clima de respaldo al centro comercial.
La realidad del impacto de este hecho se medirá en varias situaciones: la afluencia de visitantes, la afluencia de padres de familia con sus hijos, el futuro que tenga la demanda que la familia todavía considera presentar, y que el mensaje de boicot al día de los niños promovido por el programa radial, no tenga eco entre los visitantes del lugar.
La situación ha crecido a tal nivel que, en el espacio radial “La Luciérnaga”, uno de los de mayor sintonía en Colombia, sus periodistas calificaron el sitio como “antro” y llegaron incluso a proponer un boicot de los padres, para que no lleven a sus hijos al centro comercial, y específicamente durante la celebración del Día de los niños, fecha en la que estos establecimientos organizan decenas de actividades para entretener a los pequeños. Mientras tanto, la madre del menor concede entrevistas en telenoticieros y programas radiales para mostrar su disgusto por el tratamiento que les ha dado UNICENTRO, además de su tristeza por la tragedia que vive su hijo.
Entre muchos otros errores, cabe mencionar uno básico. UNICENTRO no ha considerado que todo evento en el que sea afectado un menor de edad genera un nivel de sensibilidad particularmente alto entre la opinión pública. Son varios los planteamientos que pueden hacerse para considerar que, hasta ahora, la “batalla” ante la opinión pública no se está ganando. No sabemos en el terreno jurídico qué podría pasar, pero el escenario de gestión reputacional tiene grandes pasos para dar en el corto plazo.
1. Los medios han destacado la insuficiente respuesta operativa de UNICENTRO para atender una emergencia. El padre destacó que la escalera no pudo ser detenida rápidamente durante el incidente, y mencionó además la lentitud en la atención médica, aunque UNICENTRO sostiene que sí fue ágil en el proceso. Una revisión rápida en las noticias divulgadas en Internet da cuenta de que se le dio mayor divulgación al primer planteamiento que a la respuesta del establecimiento comercial.
2. En consulta realizada el día martes 24 de agosto a las 6:27 de la tarde, queda claro que el tema quiere ser manejado con bajo perfil por el centro comercial. Ni en su portal (www.unicentrobogota.com) ni en su perfil de FACEBOOK (www.facebook.com/unicentrobogota) ni en su blog (www.unicentrobogota.blogspot) aparece ningún pronunciamiento de la organización manifestando su preocupación por el incidente. Ello transmite un mensaje: no quieren que sea lo suficientemente visible el hecho, lo cual es absurdo si se tiene en cuenta el despliegue que ya ha tenido en todos los medios de comunicación nacionales y regionales.
3. Los pronunciamientos hechos por UNICENTRO aciertan en lamentar lo sucedido y asegurar “que el día en que ocurrieron los hechos, la atención que se brindó a Jorge Andrés fue pronta y oportuna”. También han reiterado su disposición a colaborar, en todo lo necesario, con la familia del menor. No obstante, fallan cuando su Gerente declara a algunos medios, como lo publicó El Tiempo, que pudo haber negligencia por parte de los familiares al permitir a su hijo subirse a las escaleras y sentarse a esperar a que falten algunos escalones para bajarse. En estos casos, mucho más cuando se ha puesto en peligro la vida de un niño, es mejor ser prudentes y esperar.
4. Solo cuando hay una tragedia, se reacciona. Frente al hecho, el Gerente del centro comercial ha anunciado que emprenderá una “campaña pedagógica para evitar que los padres dejen jugar o utilizar inadecuadamente las escaleras eléctricas”. Por ahora, como suelen hacer todos los centros comerciales de todo el país, se han limitado a instalar avisos de advertencia. Pero no ha habido un proceso de diálogo e interacción con los padres y los niños para prevenir con mayor consistencia el uso inadecuado de las escaleras.
5. Solo aceptan haber cometido un error, que además UNICENTRO descargo en uno solo de sus 500 empleados: el portero que, en medio de la emergencia, no dejaba salir el vehículo en que transportaban al menor a un Hospital, porque no había pagado el parqueadero.
6. En los foros de comentarios a las noticias de los periódicos virtuales, hay una división de opiniones, pues hay quienes cuestionan directamente a UNICENTRO por lo sucedido, pero también quienes responsabilizan a los padres de familia.
Más allá de todos los atenuantes que pueda haber frente al caso (es responsabilidad de los padres también vigilar el adecuado uso que se hace de las escaleras) y de las implicaciones jurídicas hacia adelante (los padres han considerado demandar a UNICENTRO, lo cual aumentaría las implicaciones reputacionales negativas del hecho), este centro comercial pudo haber manejado de forma diferente el hecho. Demostrando mayor preparación para atender este tipo de incidentes. Demostrando mayor compromiso con los visitantes, asumiendo también su cuota de responsabilidad en la revisión de la escalera. Y finalmente, demostrando una mayor capacidad de relacionamiento con los medios de comunicación, pues como se vio con el ejemplo de
La Luciérnaga, los contactos con ellos no han generado un clima de respaldo al centro comercial.
La realidad del impacto de este hecho se medirá en varias situaciones: la afluencia de visitantes, la afluencia de padres de familia con sus hijos, el futuro que tenga la demanda que la familia todavía considera presentar, y que el mensaje de boicot al día de los niños promovido por el programa radial, no tenga eco entre los visitantes del lugar.
viernes, 25 de febrero de 2011
¿PODRÁ LA BRITISH PETROLEUM SALVAR SU REPUTACIÓN?
Subido por Karen Londoño
Plazo Jueves 3 de Marzo a las 5:00 p.m
Fuente: http://www.comunikandonos.com/
Ser el causante del que ya se llama el PEOR DESASTRE AMBIENTAL EN LA HISTORIA DE LOS ESTADOS UNIDOS, no es un sello reputacional que alguien ambicione. Eso es lo que le ha sucedido a la poderosa British Petroleum Company (BP), que también aparece comprometida porque en el año 2009 consideró que era improbable o virtualmente imposible un accidente que causase un enorme derrame de crudo y graves daños a playas, peces y mamíferos en dicha plataforma. Hoy se han derramado más de 6 millones de litros de petróleo a las aguas del Golfo de México y, aunque pocos lo recuerdan, debe decirse que en la tragedia también perdieron la vida once trabajadores de la empresa. En este contexto, ¿podrán BP y la industria petrolera salvar su reputación ambiental?
Aunque no se ha llegado aún al desastroso volumen de petróleo vertido por el famoso EXXON Valdés en 1989, los expertos ambientales tienen claro que las dimensiones de la tragedia ecológica pueden igualar o superar la acontecida en Alaska hace más de 20 años.
Su página web tiene desde el pasado 21 de abril información sobre la crisis (Gulf of Mexico response) en la cual asegura que ha movilizado todos sus esfuerzos para contener el derrame. No obstante el esfuerzo comunicativo desarrollado por la empresa, destacando que el Presidente de la compañía Tony Hayward se ha puesto al frente del tema, la BP tiene frente a sí una serie de retos de los que no es fácil saber si saldrá adelante:
• El primero de ellos, es la implicación financiera que para la compañía tendrá atender el desastre. No solo deberá destinar grandes recursos para contener el derrame, sino que también tendrá que hacer una gran apuesta por recuperar el hábitat afectado, que cada vez crece más y más.
• El segundo de ellos, es su reputación como actor social. Hace 20 años no existían redes sociales. Internet no era una herramienta de uso masivo. La conciencia ambiental era fuerte en una serie de organizaciones y líderes ambientales que tampoco tenían espacios para masificar globalmente su mensaje. No obstante, el desastre de EXXON pasó a la historia y parece que lo mismo sucederá con el de BP que siempre será recordado como el peor desastre ambiental de los Estados Unidos
• Ni siquiera el correcto código de conducta de la BP puede aminorar el riesgo. Los códigos de conducta se han convertido en una lista de cosas políticamente correctas que todas las empresas deben seguir. Dice así: “BP está comprometido a proporcionar a todos sus empleados, y a los de otras empresas que trabajen en nuestras instalaciones, un entorno de trabajo seguro en el que nadie corra riesgos innecesarios. Ambiente. Donde quiera que operemos nos esforzaremos por reducir al mínimo cualquier daño al medio ambiente que surja de nuestras actividades. Además de cumplir todos los requisitos legales, haremos todo lo posible por disminuir los efectos de nuestras operaciones sobre el medio ambiente y la salud, mediante la utilización responsable de los recursos naturales y la reducción de residuos y emisiones. Estos retos se aplican a todo nuestro negocio y a todas nuestras instalaciones, plantas, refinerías y oficinas en todo el mundo”.
• El problema en este tipo de tragedias, es que siempre aparecen voceros mucho más calificados y menos sesgados. Líderes ambientales, el propio Presidente de los Estados Unidos, y otra decena de fuentes, han dejado claro que el control informativo del tema hace rato superó las posibilidades de la BP, y que ella debe mantener el esfuerzo de decir en todo momento lo que está haciendo. Fue precisamente el propio Barack Obama quien dijo que BP debía pagar por todo el daño ("La marea negra en el golfo de México es una catástrofe quizá sin precedentes, y la compañía petrolera BP va a pagar la factura"), antes de que la empresa hiciera su primer pronunciamiento oficial sobre los costos financieros del daño. En resumen: se dejaron coger ventaja y luego les tocó aceptar la responsabilidad que les endilgó el mandatario estadounidense, sin poder protestar públicamente por el endoso.
• BP carga además con dos lastres: el de la reputación de la industria petrolera, y el de su propia historia. En el primer caso, la industria petrolera ha sido vista como la gran protagonista que ha impedido que los países industrializados, y en particular los Estados Unidos, suscriban el acuerdo de control de emisión de gases a la atmósfera (el famoso protocolo de Kyoto). En el segundo caso, basta revisar un libro como La corporación, de Joel Bakan, para certificar que en el año 2002, la BP fue duramente criticada por otro accidente en la Bahía Prudhoe en Alaska, originado en la reactivación de un pozo cerrado que estaba en mantenimiento, a pesar de que “los ingenieros de la BP sabían que el pozo todavía tenía problemas…” Los mismos operarios de la compañía suscribieron una carta para afirmar que la empresa “incumplía los requisitos reguladores y estatutarios”.
Como colofón, hay que precisar que la compañía, de todas maneras, BP estaba preparada para enfrentar la crisis, al menos desde el punto de vista comunicativo. No es fácil ir a otro país (México y Estados Unidos) a causar un daño. Es como cuando el hijo del vecino llega a nuestra casa y rompe la ventana con la pelota de fútbol. BP asumió la responsabilidad, ha divulgado ampliamente el hecho desde el primer momento, sus directivas asumieron el liderazgo de enfrentar el problema (a pesar del exceso de fuentes informativas), y abrieron espacios de comunicación permanente con la opinión pública, los gobiernos y las comunidades afectadas. Posiblemente, el daño a su reputación sea grande. Pero ello no incidirá en sus negocios. Nadie le dejará de comprar petróleo por lo sucedido. Sí incidirá en sus finanzas: los cálculos más optimistas aseguran que la reparación (si es que puede repararse) de los daños sociales y ambientales, costarán unos 7 mil millones de dólares aproximadamente.
Plazo Jueves 3 de Marzo a las 5:00 p.m
Fuente: http://www.comunikandonos.com/
Ser el causante del que ya se llama el PEOR DESASTRE AMBIENTAL EN LA HISTORIA DE LOS ESTADOS UNIDOS, no es un sello reputacional que alguien ambicione. Eso es lo que le ha sucedido a la poderosa British Petroleum Company (BP), que también aparece comprometida porque en el año 2009 consideró que era improbable o virtualmente imposible un accidente que causase un enorme derrame de crudo y graves daños a playas, peces y mamíferos en dicha plataforma. Hoy se han derramado más de 6 millones de litros de petróleo a las aguas del Golfo de México y, aunque pocos lo recuerdan, debe decirse que en la tragedia también perdieron la vida once trabajadores de la empresa. En este contexto, ¿podrán BP y la industria petrolera salvar su reputación ambiental? 
Aunque no se ha llegado aún al desastroso volumen de petróleo vertido por el famoso EXXON Valdés en 1989, los expertos ambientales tienen claro que las dimensiones de la tragedia ecológica pueden igualar o superar la acontecida en Alaska hace más de 20 años.
Su página web tiene desde el pasado 21 de abril información sobre la crisis (Gulf of Mexico response) en la cual asegura que ha movilizado todos sus esfuerzos para contener el derrame. No obstante el esfuerzo comunicativo desarrollado por la empresa, destacando que el Presidente de la compañía Tony Hayward se ha puesto al frente del tema, la BP tiene frente a sí una serie de retos de los que no es fácil saber si saldrá adelante:
• El primero de ellos, es la implicación financiera que para la compañía tendrá atender el desastre. No solo deberá destinar grandes recursos para contener el derrame, sino que también tendrá que hacer una gran apuesta por recuperar el hábitat afectado, que cada vez crece más y más.
• El segundo de ellos, es su reputación como actor social. Hace 20 años no existían redes sociales. Internet no era una herramienta de uso masivo. La conciencia ambiental era fuerte en una serie de organizaciones y líderes ambientales que tampoco tenían espacios para masificar globalmente su mensaje. No obstante, el desastre de EXXON pasó a la historia y parece que lo mismo sucederá con el de BP que siempre será recordado como el peor desastre ambiental de los Estados Unidos
• Ni siquiera el correcto código de conducta de la BP puede aminorar el riesgo. Los códigos de conducta se han convertido en una lista de cosas políticamente correctas que todas las empresas deben seguir. Dice así: “BP está comprometido a proporcionar a todos sus empleados, y a los de otras empresas que trabajen en nuestras instalaciones, un entorno de trabajo seguro en el que nadie corra riesgos innecesarios. Ambiente. Donde quiera que operemos nos esforzaremos por reducir al mínimo cualquier daño al medio ambiente que surja de nuestras actividades. Además de cumplir todos los requisitos legales, haremos todo lo posible por disminuir los efectos de nuestras operaciones sobre el medio ambiente y la salud, mediante la utilización responsable de los recursos naturales y la reducción de residuos y emisiones. Estos retos se aplican a todo nuestro negocio y a todas nuestras instalaciones, plantas, refinerías y oficinas en todo el mundo”.
• El problema en este tipo de tragedias, es que siempre aparecen voceros mucho más calificados y menos sesgados. Líderes ambientales, el propio Presidente de los Estados Unidos, y otra decena de fuentes, han dejado claro que el control informativo del tema hace rato superó las posibilidades de la BP, y que ella debe mantener el esfuerzo de decir en todo momento lo que está haciendo. Fue precisamente el propio Barack Obama quien dijo que BP debía pagar por todo el daño ("La marea negra en el golfo de México es una catástrofe quizá sin precedentes, y la compañía petrolera BP va a pagar la factura"), antes de que la empresa hiciera su primer pronunciamiento oficial sobre los costos financieros del daño. En resumen: se dejaron coger ventaja y luego les tocó aceptar la responsabilidad que les endilgó el mandatario estadounidense, sin poder protestar públicamente por el endoso.
• BP carga además con dos lastres: el de la reputación de la industria petrolera, y el de su propia historia. En el primer caso, la industria petrolera ha sido vista como la gran protagonista que ha impedido que los países industrializados, y en particular los Estados Unidos, suscriban el acuerdo de control de emisión de gases a la atmósfera (el famoso protocolo de Kyoto). En el segundo caso, basta revisar un libro como La corporación, de Joel Bakan, para certificar que en el año 2002, la BP fue duramente criticada por otro accidente en la Bahía Prudhoe en Alaska, originado en la reactivación de un pozo cerrado que estaba en mantenimiento, a pesar de que “los ingenieros de la BP sabían que el pozo todavía tenía problemas…” Los mismos operarios de la compañía suscribieron una carta para afirmar que la empresa “incumplía los requisitos reguladores y estatutarios”.
Como colofón, hay que precisar que la compañía, de todas maneras, BP estaba preparada para enfrentar la crisis, al menos desde el punto de vista comunicativo. No es fácil ir a otro país (México y Estados Unidos) a causar un daño. Es como cuando el hijo del vecino llega a nuestra casa y rompe la ventana con la pelota de fútbol. BP asumió la responsabilidad, ha divulgado ampliamente el hecho desde el primer momento, sus directivas asumieron el liderazgo de enfrentar el problema (a pesar del exceso de fuentes informativas), y abrieron espacios de comunicación permanente con la opinión pública, los gobiernos y las comunidades afectadas. Posiblemente, el daño a su reputación sea grande. Pero ello no incidirá en sus negocios. Nadie le dejará de comprar petróleo por lo sucedido. Sí incidirá en sus finanzas: los cálculos más optimistas aseguran que la reparación (si es que puede repararse) de los daños sociales y ambientales, costarán unos 7 mil millones de dólares aproximadamente.
sábado, 19 de febrero de 2011
Mattel
Por: Paola Rodríguez
Mattel Inc. es la más grande compañía juguetera del mundo, ubicada en El Segundo, California en Estados Unidos, que fabrica muchos productos, como muñecas Barbie, juegos de mesa, y, a principios de los años 80, videoconsolas. Fue fundada en 1945 por Harold Matson y Elliot Handler, de ahí que el nombre de la empresa surgiera como una fusión de los nombres de sus creadores, "Matt-El".
Polémicas
Crisis de los juguetes contaminados con pintura con altos niveles de plomo (2007)
El 2 de agosto de 2007, la empresa de juguetes Mattel anunció que iba a retirar un millón de juguetes de la marca Fisher Price (una división de Mattel) por haber detectado exceso de plomo en su pintura. Los juguetes habían sido fabricados por una empresa contratista China llamada Lida Lee Deer (el jefe de la cual acabaría suicidándose) y se habían vendido en EEUU entre mayo y julio de 2007. Solamente un modelo había llegado a España.
La empresa se movilizó para recoger todos los juguetes contaminados de las superficies comerciales y puso también los medios necesarios para devolver el dinero a las familias afectadas.
Aproximadamente dos semanas después, Mattel anunció que iba a retirar del mercado 18’2 millones más de juguetes de todas sus líneas por estar hechos con pintura contaminada y también por contener imanes mal fijados. 500.000 de estos productos se detectaron en España.
De nuevo, dos semanas después, Mattel inició la retirada de 800.000 juguetes más debido a las mismas causas. Con esta tercera y última alarma, la empresa dio por finalizado su programa de pruebas de calidad ideado especialmente para detectar los juguetes contaminados con pintura con exceso de plomo.
Durante este proceso, la alarma contra los productos chinos creció enormemente. El país ya había sufrido numerosos problemas durante 2008 referentes a productos en mal estado. Pero en este caso, el gobierno chino, hacia finales de agosto, hizo público que del 100% de los juguetes retirados solo el 15% lo había sido por errores chinos, el resto lo achacaban al mal diseño de Mattel, lo que habría propiciado la mala fijación de los imanes en algunos juguetes. Un mes más tarde Mattel asumiría la culpa y pediría perdón a China.
Como resultado, China mejoró el control de calidad en sus productos y varios meses después prohibiría exportar a más de 700 jugueteras (lo que a su vez supuso que numerosos jugueteros chinos barajasen querellarse contra Mattel por verse afectados por sus acciones).
En cuanto a Mattel, ganó el Premio al Mal Producto de 2008 entregado por la federación mundial de organizaciones de consumidores Consumers International, por no haberse responsabilizado de sus 21 millones de productos que tuvieron que retirarse en todo el mundo por no cumplir estándares de seguridad.
Por otro lado, también cabe destacar que justo antes de Navidad la Agencia Catalana del Consumo anunció la retirada de aproximadamente 90.000 juguetes del mercado catalán, de los cuales ninguno pertenecía a Mattel.
Pero esta crisis también afectó a los gobiernos estadounidense, europeo y español, que vieron puesto en duda su sistema de control de calidad. Por un lado, el gobierno estadounidense actuó de una manera más agresiva que el resto por lo que se refiere a Mattel (por algo la empresa es estadounidense), llegando a abrir una investigación contra la empresa por tal de averiguar si se había ocultado información respecto a los juguetes afectados (Mattel podría no haber dado la información en plazo). La Unión Europea, tras verse puesta en duda después de la crisis, anunció mejoras en el sistema de control de calidad. Por último, el gobierno español se mantuvo un poco al margen argumentando que no habían recibido ninguna denuncia por niños afectados y que Mattel se había responsabilizado totalmente del problema.
"Mattel, el espía de la industria (2010)"
Entertainment Inc. acusó a su rival Mattel Inc. de espiar a las compañías de juguetes rivales durante por lo menos 15 años y de robarles detalles secretos de más de 50 productos, en una escalada de una contienda sobre las populares muñecas Bratz. En una presentación en la corte federal de Los Ángeles el lunes por la tarde, MGA dijo que los trabajadores de Mattel, con la aprobación de los ejecutivos, se infiltraron en las salas de exposiciones privadas para robar ideas de los productos, precios de listas y estrategias de publicidad. MGA dijo que el fabricante de las muñecas Barbie y Kenhasta creó tarjetas de negocios falsas en Kinko's para ayudar a sus empleados a obtener acceso al "Santo Grial" de información sobre los rivales. Los informes generados por estas incursiones fueron ampliamente distribuidos dentro de la compañía y revisados por el presidente ejecutivo Bob Eckert, indicó la presentación. Mattel Inc. supuestamente obtuvo acceso a los salones de exposición de los otros fabricantes de juguetes, incluyendo aHasbro Inc., Lego y Sony Corp., se indicó en la demanda. Mattel hizo esto "para mantener su ventaja competitiva ilegal en la industria del juguete, su vigorosamente promocionada reputación como una compañía ética, y lo más importante de todo desde la perspectiva de MGA, de su habilidad para engañar a un juez federal haciéndole creer que Mattel era buena y MGA era malvada", dijo MGA. El presidente ejecutivo de MGA, Isaac Larian, se negó a hacer comentarios sobre la presentación. La portavoz de Mattel Lisa Marie Bongiovanni dijo que la compañía esperaba poder derrotar en la corte a las denuncias de MGA. "Estos reclamos de última hora no tienen mérito. Son intentos cínicos de desviar la atención de los propios errores de MGA", dijo Bongiovanni. MGA hizo la presentación cuatro semanas después de que el Tribunal de Apelación del Noveno Circuito de San Francisco dijo que un juez menor de la corte había otorgado erróneamente a Mattella propiedad de la franquicia Bratz, de 1,000 millones de dólares. El fallo abrió el camino para un posible juicio el 11 de enero sobre quién puede vender las muñecas multiétnicas de labios carnosos. De acuerdo con la última presentación de MGA, los empleados de Mattel a través de su denominado grupo de "inteligencia del mercado" realizaban viajes regulares a las exposiciones de juguetes a lo ancho del mundo obteniendo acceso con credenciales falsas. Los empleados de Mattel firmaron acuerdos de no divulgación que no tenían ninguna intención de honrar, alega MGA. Los empleados de Mattel utilizaban cámaras espías financiadas por la compañía, según la presentación, y la información sobre la competencia fue presentada a cientos de empleados del fabricante de juguetes en un auditorio en sus oficinas corporativas. Los métodos de los espías de Mattel eran bien conocidos en toda la compañía, inclusive por sus principales ejecutivos", según la presentación. "El grupo de inteligencia del mercado discutió abiertamente sus tácticas". La denuncia de MGA se basa ampliamente en una declaración de un ex empleado de Mattel quien dijo haber dejado la compañía luego de pensar mejor sobre el accionar. Ese empleado, Sal Villaseñor, no pudo ser contactado inmediatamente.
martes, 15 de febrero de 2011
ALIANZA SUMMA, CASO DE ANÁLISIS
El Grupo Santo Domingo apelo la decisión del la Superintendencia y ejerció fuertes presiones a todos los estamentos del gobierno para evitar la quiebra de Avianca. Al final, Juan Carlos Vélez, director de la Aeronáutica Civil autorizó los acuerdos de itinerario integrado, los códigos compartidos y los contratos de fletamento de aeronaves, que efectivamente constituían una integración de las partes contratantes.
Con un gran lanzamiento y una campaña de expectativas sin precedentes en el mercado de la aviación, el 20 de mayo del 2002 arrancó el proceso de integración de Avianca, SAM y ACES en la nueva Alianza Summa, una movida empresarial considerada hasta entonces como una pieza maestra para salvar de las dificultades financieras a las dos primeras empresas y consolidarlas en el sector aéreo. Con la campaña se introdujo un nuevo logotipo e imagen corporativa y los aviones fueron pintados con los sobrios colores de la Alianza Summa. Cada aerolínea mantenía su identidad, pero bajo una sola organización, para lo cual Juan Emilio Posada fue nombrado Presidente de la Alianza Summa.
La Alianza Summa inauguro con gran cobertura en los medios una inversión millonaria en la remodelación del Terminal Puente Aéreo en el aeropuerto de Eldorado en octubre del 2002, hecho que fue criticado ampliamente al conocerse la situación financiera precaria de las compañía participantes de la Alianza.
No alcanzó a pasar un año cuando la Alianza Summa empezó a desintegrarse. En mayo del 2003 se anuncio una reducción del 30% de sus operaciones con la cancelación de rutas, renegociación de los contratos de arrendamiento de las aeronaves, logrando un ahorro de $32,4 millones de dólares; sumado a la devolución de siete de sus aviones, tres de los cuales eran Airbus 320 de ACES. Esta reducción trajo consigo el despido de personal de ambas aerolíneas y la protesta generalizada de las asociaciones de pilotos y auxiliares de vuelo. Mientras tanto, el 21 de marzo de ese año, se había tramitado la solicitud de Avianca y de su filial Avianca Inc. de acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebras de los Estados Unidos.
No alcanzó a pasar un año cuando la Alianza Summa empezó a desintegrarse. En mayo del 2003 se anuncio una reducción del 30% de sus operaciones con la cancelación de rutas, renegociación de los contratos de arrendamiento de las aeronaves, logrando un ahorro de $32,4 millones de dólares; sumado a la devolución de siete de sus aviones, tres de los cuales eran Airbus 320 de ACES. Esta reducción trajo consigo el despido de personal de ambas aerolíneas y la protesta generalizada de las asociaciones de pilotos y auxiliares de vuelo. Mientras tanto, el 21 de marzo de ese año, se había tramitado la solicitud de Avianca y de su filial Avianca Inc. de acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebras de los Estados Unidos.
Cinco meses después la Alianza Summa sufrió un colapso provocado por la decisión de Valores Bavaria y de la Federación Nacional de Cafeteros, los dos socios principales de la Alianza, de liquidar a ACES. Como parte de su plan drástico plan de reestructuración, la Alianza Summa desde abril del 2003 inició la cancelación de algunas rutas que, a su juicio, no eran rentables. Comenzó el 7 de abril dejando la ruta Bogotá-Arauca; el nueve de abril el vuelo desde el Olaya Herrera a Puerto Berrío; el 22 de abril abandonó los vuelos desde el aeropuerto de Medellín a Armenia; el 16 de junio de Cartagena a Pereira. Sin embargo, desde el 7 de julio, se protocolizó que ACES dejaba de volar en Antioquia, con el abandono de las rutas desde el Olaya Herrera a Apartadó, Bucaramanga, Caucasia, Cúcuta, Montería y Quibdó; además del vuelo entre Bogotá y la capital del Chocó. La Aeronáutica Civil decidió entregar las rutas regionales a AIRES, ADA y Satena.
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Boeing 727, HK-3738-X, en el aeropuerto de Miami luego de su salida del servicio Foto: Jaime Escobar |
En el momento de conformación de la Alianza Summa, ACES llegó a tener una flotilla de 21 aeronaves, entre las que se contaban 3 Boeing 727- 200, 9 ATR-42 y 5 Airbus 320 y durante años mantuvo un alto reconocimiento por parte de los usuarios. Esta flota se había reducido a solo 17 aviones, los cuales fueron devueltos paulatinamente a los arrendadores. La decisión final de liquidarla, que se adoptó durante una asamblea extraordinaria de accionistas convocada en Medellín, se produjo después de que los $344,5 millones de dólares que invirtieron Valores Bavaria en la conformación de la Alianza no fueron suficientes para garantizar la operación de ACES. “La Asamblea Extraordinaria de Accionistas ha tomado la única decisión de negocio posible en términos de compromiso y responsabilidad con los colaboradores, el Gobierno y el país, disolviendo la sociedad y determinando solicitar la liquidación de ACES", concluyó un comunicado a la opinión pública.
Al final ACES solo contaba con cinco aeronaves Airbus 320 y realizo su último vuelo a Miami el 26 de agosto del 2003. Poco después, los aviones salieron del país rumbo a San Salvador, donde fueron recibidos por los arrendadores y sometidos a las revisiones pertinentes para buscar nuevos arrendatarios.
Así termina la historia de una de las más importantes líneas aéreas que surcaron los cielos colombianos y trajeron tanto bienestar, tanto a sus colaboradores como al público en general, dejando un legado de cultura empresarial y servicio al pasajero, difícil de emular.
Domingo 13 de febrero de 2011
Por :Daniela Betancur
jueves, 10 de febrero de 2011
INFORME ANÁLISIS DE CASOS: AOL Y TIME WARNER
Mediante la observación ante el análisis del caso de Time Warner y AOL se puede concluir a partir de los 4 puntos establecidos que la unión de estas dos compañías sería de gran estrategia de mercadeo debido al poder que manejaba cada una dentro del mundo de las telecomunicaciones y era un paso a la evolución de la tecnología informática, la cual nunca había tenido acceso Time Warner debido a varios fracasos en el intento de estar en este mercado y se venía una era en la que los servicios de internet y televisión se les entregaría a los usuarios en paquetes promocionales. Es ahí donde la estrategia toma forma de competencia ante un mercado electrónico el cual es ahora el mayor consumo de la población a nivel mundial.
Dentro de los aspectos gerenciales utilizados en esta fusión los que más se resaltaron en el análisis fue el estudio de una necesidad y la forma en que iban a enfrentar el cambio además fue de gran importancia los trámites legales que debían cumplir las dos organizaciones a la hora de fusionarse, todo con la intención de mostrar la alianza como una oportunidad de expandir mercado pero de una forma leal y comprometida con sus usuarios. A través de entidades como la Comisión Federal de Negocios FTC y la Comisión Europea.
Los principales activos de Time Warner eran las revistas Time, People, Sports Illustrated y Fortune, los canales de televisión CNN, HBO y Cartoon Network, y los estudios de cine Warner Brothers. AOL contaba con CompuServe, Netscape, Digital City y AOL Moviefone. Uno de los objetivo de la integración era que Time Warner pudiera ofrecer sus programas de televisión, películas y revistas a los veinte millones de clientes de AOL de entonces. Ésta utilizaría la red de televisión por cable de Time Warner, que poseía trece millones de suscriptores, para ofrecer acceso rápido a Internet, una de las principales batallas de la red. La alianza se planteó a futuro como una ganancia fija pero se encontraron con que el público no estaba preparado para el cambio de una forma inmediata y el proceso de incorporar el internet como una necesidad y eso mostró una perdida al poco tiempo de empezar.
Los usuarios de AOL además de tener este servicio de internet, si contaban con los ofrecería Time Warner podría ser de diferentes empresas y el hecho se mostraría como un choque con las políticas establecidas antes de ser efectiva la alianza tales como el control de mensajería instantánea y preferencia para las empresas que hacían parte de cada organización. En este último punto se encuentra otra falla debido a que se presentaron desigualdad de condiciones debido a que la Time Warner manejaba el 45% de las acciones y AOL el 50%. Es decir que AOL tenía el 1.5 % de cada acción y Time Warner 1%. La unión de una empresa americana con una europea podría generar el choque frente a la visión de consumo que cada uno tiene. America busca consumo sin importar como, Europa busca consumo pero que el cliente obtenga un beneficio real del mismo.
Este caso, es importante para un gerente de comunicaciones, porque permite al gerente hacer una observación minuciosa y estratégica antes de tomar cualquier decisión y muestra que dirigir las comunicaciones de empresas con tanto recorrido en el mercado conlleva una evaluación de todos los pasos a seguir para cumplir con una alianza estratégica. Además el caso concreto se presenta como un reto a llevar la imagen de una empresa a un nivel mayor de competencia pero como se puede lograr cosas muy buenas cualquier falla puede ocasionar grandes pérdidas económicas en la organización (es) involucradas y puede perder la credibilidad obtenida. El manejo adecuado de los medios de comunicación juega un papel que a veces algunas organizaciones no le dan la suficiente importancia y es una de las responsabilidades que un gerente de comunicaciones tiene dentro de la compañía y cuidar la imagen que se está proyectando afuera desde adentro de la empresa.
SARA CRISTINA QUINTERO ARISMENDY
COMUNICACIÓN SOCIAL
lunes, 7 de febrero de 2011
Documento de análisis
Buenas tardes para todos.
Hoy lunes 7 de febrero damos inicio al análisis de información de actualidad y gerencia. Para esto, visiten el link a continuación, es el caso de fusión de AOL y Time Warner, lean todo el documento y analicen:
1. Por qué la necesidad de fusión de dos empresas de comunicación.
2. Qué aspectos gerenciales fueron importantes en el desarrollo del negocio.
3. Qué falló.
4. Este caso, para un gerente de comunicaciones, es importante porque...
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/blanco_t_r/capitulo4.pdf
Chicos sean críticos con sus opiniones; sean subjetivos responsables; no inventen; y SEAN FELICES, SIEMPRE...
Abrazos
Lore
Hoy lunes 7 de febrero damos inicio al análisis de información de actualidad y gerencia. Para esto, visiten el link a continuación, es el caso de fusión de AOL y Time Warner, lean todo el documento y analicen:
1. Por qué la necesidad de fusión de dos empresas de comunicación.
2. Qué aspectos gerenciales fueron importantes en el desarrollo del negocio.
3. Qué falló.
4. Este caso, para un gerente de comunicaciones, es importante porque...
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/blanco_t_r/capitulo4.pdf
Chicos sean críticos con sus opiniones; sean subjetivos responsables; no inventen; y SEAN FELICES, SIEMPRE...
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Lore
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